本文是《中天华溥管理视野》“文化与管理”选择模型之铁三角篇，如何从通用型、专用型及实用型等文化模型中，选择合适的进行文化建设；正如孔子所说“工欲善其事必先利其器”中的“器”，这就是选择工具的问题；如果工具选择出现纰漏，其结果轻则事倍功半，重则对牛弹琴，不知所云。铁三角文化模型适合国际跨国公司，相对于金字塔和同心圆文化模型，其核心价值观文化体系具备相对独立性。面对多元化文化融合以及本土化适应性，并形成具有前瞻的全球视野，这都将极大的考验企业文化建设者的智慧与魄力。
——中天华溥
2023年5月6日
铁三角文化模型适应于国际跨国公司，在全球资源配置下具有至少名义上的寡头或垄断者的称号，并以此开展全球资源配置或展开产业竞争的企业。
大约在公元前300年，古希腊数学家欧几里得（希腊文：Ευκλειδης）提出了三角形的概念（同期中国的春秋战国时期），即由不在同一直线上的三条线段首尾顺次相接组成的封闭图形。中国有句谚语“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”也就是对这种抽象图形的社会性诠释，说的是一个人力量是有限的，借助外力，才能达到众人拾柴火焰高。铁三角文化模型与此非常相关，三个角（维度）相互独立但又有联系，同时又能聚焦到一个目标，这就是俗话说的铁三角。在研究铁三角文化模型之前，一定要了解金字塔和同心圆文化模型，因为这两个是前提，是学习工具，属于通用型文化模型，可先行查阅金字塔（参见《【文化专题（01）】选择模型之金字塔：层次分明，以上统下》）和同心圆（参见《【文化专题（02）】选择模型之同心圆：核心突出，内外协同》）。铁三角文化模型适合国际跨国公司或跨国央企或跨国民营企业，年营业额或年产值在500亿元以上，以高科技或实业为主导。
铁三角文化模型对于管理层来说，一般是咨询型或权威型，作为跨国企业，一般比较成熟，有适应全球不同区域的公司制度。咨询型也叫协作型，包括四个重要特征，首先表现为科学性，遵循管理学等客观规律，用数据说话；其次表现为创造性，探索企业管理，不断发现问题并解决问题，需要创造的思维与实践经验；再次是独立性，这种独立是建立在系统思考，立足整体，并着手解决局部问题的处理能力；最后是合作性，让管理者与被管理者认为是一种团队合作，而不是对立。在跨国企业中，权威型亦是建立在咨询型的基础上，跨国企业在管理的过程中，越来越重视员工的归属感，其中包括尊重员工，关注员工福利，当然最重要的是提供了看似公平的机会（参见《【文化专题（11）】实现诉求之归属感：当家作主，行之有效》）。
铁三角文化模型在产业链中，跨国公司一般都是在全球产业链的重要环节中“担任”寡头或者垄断者的角色。其在产业特定领域具备并购整合能力或全球范围内具备竞争实力，企业实力雄厚，处于成熟期或衰退期。一般来说产业初创期和成长期，规模都不是很大，因此也很难支撑垄断企业或寡头企业，或者说，这些企业同时在诸多产业初创期开始进入，但是体量对于总体来说微不足道，所以明确整体阶段时，跨国企业一般以成熟期和衰退期为属性。当然还有很多衰退期的产业试图通过转型升级再次进入成长期。如20世纪末美国钢铁公司（United States Steel Corporation）经历美国钢铁产业萧条和衰退后，面对生产过度市场饱和时，采取了重新定位生产线、优化流程并开展技术创新，且满足日益严格的环保标准，因此重获竞争力，成为全球领先的钢铁制造商之一。在当时的中国，国企也面临着同样的状态，历经改革，绝大部分终于脱离困境（参见《【文化专题（04）】选择模型之矩阵屋：四维支撑，战略平衡》）。
铁三角文化模型围绕其个体独立性与三角稳定性理论溯源，个体独立性类似三角不可能理论或三权分立理论，三角稳定性衍生很多社会学的理论雏形，其实质是相同的，围绕共性，认可差异性。
围绕三角（三边）的理论与模型非常多，总体说来分为三类。
第一类是互相制约的关系，也就是三角形的几何性质，两边之和大于第三边，延伸到社会政治学如三权分立理论，即行政、立法和司法三权之间的相互制衡。这在企业文化建设中并不是很明显，表达也比较含蓄隐蔽。
第二类是三角形相互独立稳定性的理论，这就是文章开始提到的一个好汉三个帮，互相合作，围绕做一件事情，共同进步。中天华溥·张宏波在文章《集团人力资源管控的三个管控维度、三种管控类型与六大管控难题》提到人力资源管控的三个维度即向上管理、横向管控及向下管控，这也可以理解为要开展好人力资源管控，必须在这个看似相互独立的三个维度上发力。
第三类是三角不可能相关理论，指在封闭的经济系统中，不可能同时实现货币政策、财政政策和汇率政策都实现，也就是必须牺牲其中之一的效果或者影响。类似引申到投资领域，就是不可能同时实现高收益、低风险和高流动性。进行企业经营的延伸就是老板、客户和员工，这就和企业文化有很大的关系，就是不可能同时兼顾，但是可以有平衡点。
铁三角文化模型结合这三类特点，形成三个强有力支撑，为了一个目标任务而凝心聚力。
铁三角文化模型拥有三个重要特点。
第一个特点是由三个不相上下，难解难分的三个支撑点组成。在文化建设上可以是金字塔模型的策略层，也可以是同心圆模型的内外圆。每个支撑又可以根据同心圆模型进行二次分解。最近让科技界惊呆的ChatGPT，与其相关的微软公司（Microsoft Corporation），企业价值观用了“尊重”“诚信”和“责任”这三个关键词，这就是三个独立支撑，并用在如何与同事（尊重）、客户（诚信）及合作伙伴（责任）共事的宣言。腾讯（Tencent）的价值观则以“正直”“进取” “合作创新”，这些看起来都很独立。
第二个特点是这三个支撑点具有相互制约的作用，当然这种制约是有限度的。迪斯尼（Disney）基于使人民过得快活的使命，欲成为全球的超级娱乐公司，其三个价值观达到了制约均衡的效果：首先是强调注重一致性和细节刻画，其次是通过创造性、梦幻和大胆想象不断取得进步，再次是严格控制努力保持迪斯尼“魔力”形象。同样在通用电气（General Electric）的价值观体系里，包括“坚持诚信”“注重业绩”“渴望变革”这三者互相成为条件，可以理解为坚持诚信条件下注重业绩，在注重业绩条件下渴望变革。对于浙江物产（Zhejiang Materials Industry Group），价值观体现企业与时代共同前进，与客户共创价值，与员工共同发展，这也符合企业、客户及员工对立统一的哲学范畴。
第三个特点是三个支撑围绕一个聚力点，这个聚力点可以是公司使命愿景，也可以是核心的精神层。从这个特点可以看出，铁三角文化模型与金字塔文化模型及同心圆文化模型，在核心逻辑上是一致的，只不过在价值观方面，明显的分立成三个方向（维度）。沃尔玛（Wal-Mart）的使命表现在三大核心价值观，即尊重个人、服务顾客及追求卓越。壳牌集团（Shell Group）的核心价值观是“诚实、正直和尊重他人”，正因为如此让壳牌成为“世界上最赚钱的公司”，其由企业文化形成的经营方略和管理模式，被誉为“壳牌模式”。
铁三角文化模型在开展具体实践时，除了在金字塔文化模型所提到的知己知彼，目标明确及要素提炼及融合创新，需要格外关注价值博弈，其中包括文化差异，重点发扬好他山之石，最后需要放眼全球，在生态环境保护方面做一个合格地球村民。
价值博弈重点体现在文化差异、经营理念及风险管理这三方面。
文化差异，跨国企业在进行文化建设时需要考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰、习俗、语言等，以尊重并理解不同文化之间的差异为前提，达到文化融合的目的。脸书（Facebook）在全球推广社交媒体平台时，注重本土化，了解不同地区用户的文化和习惯，如在印度推广时，将当地的宗教文化融入到内容中，赢得了当地用户的青睐。苹果公司（Apple Inc）在进入不同国家市场时，也同样关注当地文化，如在巴西推广iPhone时，推出了更符合当地用户需求的产品。
经营理念，跨国企业在进行文化建设时需要以其经营理念为基础，将其贯穿于企业文化建设的全过程中，以确保企业文化的一致性和连贯性。
风险管理，跨国企业需要考虑到市场风险、法律风险等各种风险因素，将风险管理理念与企业文化相结合，以保证企业的稳健经营和可持续发展。面对风险一般有三种处理方式，一是正面迎击（采取避险措施），二是风险转移（采取保险或转包），三是更换赛道（废除并重新采取新的措施），天无绝人之道，也许风险之后更精彩（参见《【文化专题（10）】实现诉求之自成峰：独辟蹊径，别有洞天》）。
他山之石利用本土化的优势的文化认可，借鉴经验，达到入乡随俗的目的。
文化认可，如华为（Huawei）在海外市场的本地化经营中，将中国的文化元素融入到产品和服务中，在新西兰推广“5G没有华为，就像橄榄球没有新西兰一样”的广告，成功打造了华为在海外市场的高科技形象。在日本大地震期间，华为抢修被地震损坏的通信设施，并在售后服务中打出了情感牌，赢得了当地消费者的好感。
借鉴经验，阿里巴巴（Alibaba）在进入国际市场时，积极学习当地的文化和语言，如在美国市场推广电商平台时，注重用户体验和语言沟通，以更好地服务当地消费者。
本土策略，适应当地的环境和需求，并将本土文化和元素融入到企业经营和管理中。宝洁（Procter&Gamble）在全球推广多元化和包容性的企业文化，同时为员工提供适应性语言的培训计划，通过其“Culture Lab”（文化实验室）项目，鼓励员工在跨文化背景下进行创新和试验。“Culture Lab”项目在印度推广时，与当地的艺术家和社区领袖合作，开展了一系列文化交流活动，包括美食文化、瑜伽和音乐文化等。当然对于一些需要与中国传承相结合的策略，可以参照易经图文化模型（参见《【文化专题（06）】选择模型之易经图：和谐共融，生生不息》）。
放眼世界分别从全球视野、社会责任和重视沟通入手。
全球视野，跨国公司在全球范围内建立合作伙伴关系，尊重当地的法律法规和文化差异，以确保公司的可持续发展。可口可乐（Coca-Cola）通过其“Share a Coke”（分享可口可乐）活动，鼓励全球员工在当地社区分享并推广可口可乐。该活动在全球超过200个国家和地区开展，包括与联合国世界粮食计划署合作，向饥饿的人们提供援助。
社会责任，跨国公司制定了具有社会责任感的商业战略，以确保生产过程对环境的影响最小化，同时对当地社区和员工做出积极贡献；在全球范围内推广可持续采购和供应链管理，以降低对环境和社会的影响，同时促进产品质量的提高；积极参与当地的公益活动，如慈善捐赠、志愿者服务等，以展示公司的社会责任感和企业形象。
重视沟通，跨国公司在全球范围内建立多语言沟通渠道，以确保不同地区和文化背景的员工都能够有效地沟通和合作；鼓励员工参与公司内部的沟通和反馈机制，以促进信息的共享和决策的制定；定期举办员工培训和交流活动，以提高员工的专业知识和技能，同时增进员工之间的了解和合作。万豪国际酒店集团（Marriott International）在全球范围内推行多语言沟通，如英语、西班牙语、阿拉伯语等，以满足不同地区和市场的需求。
跨国公司在全球范围内开展生产经营，因此不能只局限于金字塔和同心圆文化性中的措施，需要强调方法论，用PDCA贯穿其中。
编写文化手册，企业需要根据当地市场和文化特点，制定适合当地员工的企业文化手册。确定跨国企业文化建设的目标和任务，制定具体的行动计划。
组织文化培训，企业需要寻找当地的跨国企业文化专家来帮助推动企业文化的落地。这些专家可以帮助企业了解当地的文化、习惯和价值观，并提供相应的培训和指导，以确保所有员工都理解并遵守公司的文化。对于企业文化的培训，有时候是厚积爆发，有时候是立竿见影（参见【文化专题（13）】实现诉求之运营效率：精益求精，立竿见影）。
注重文化实施，实施计划，按照计划的要求进行工作，并及时收集反馈信息。
收集文化反馈，在执行阶段，需要及时收集员工反馈信息，并对执行结果进行评估和分析，以便及时发现问题并进行调整。对于具体推进本土化策略时，可以参考成长树的一些实用简洁的方略（参见《【文化专题（05）】选择模型之成长树：自由活泼，不拘一格》）。
开展文化评估，对执行结果进行评估和分析，以便为未来的文化建设提供参考。
纠正文化问题，发现问题并及时纠正，有关具体操作及策略可以参考（参见【文化专题（15）】实现诉求之管理能力：未雨绸缪，井井有条）。
总结文化教训，将成功的经验和失败的教训进行总结。
改进文化措施，需在前三个阶段总结和分析的基础上，制定新的计划和措施，以便不断提高工作质量和效率。通过PDCA循环不断改善企业文化建设环境同时取得文化建设成果，此时润物细无声，引导企业向更利于资本估值的方向发展（参见【文化专题（16）】实现诉求之估值逻辑：扬长避短，历久弥香）。
铁三角模型需在金字塔和同心圆模型基础上开展实施，重点确定价值观三个维度，具备相当大的包容度适应全球，同时充分发挥他山之石的效应，有力的支撑跨国企业全球化战略的实施。
