本文是《中天华溥管理视野》“文化与管理”选择模型之矩阵屋篇，如何从通用型、专用型及实用型等文化模型中，选择合适的进行文化建设；正如孔子所说“工欲善其事必先利其器”中的“器”，这就是选择工具的问题；如果工具选择出现纰漏，其结果轻则事倍功半，重则对牛弹琴，不知所云。矩阵屋文化模型适合于中央企业或跨区域国企，文化建设体系关注家国情怀与社会责任，强调上位规划与历史使命，适宜采取全面系统的文化落地方略。
——中天华溥
2023年5月7日
矩阵屋文化模型适应于中央企业或跨区域国企，在特定区域（范围）内属于产业链寡头或者垄断者。
在公元前100多年，中国汉代的《九章算术》“方程”一章中，以方形的形式记录了方程组问题，通过系数分离来表示线性方程的方法，这是现阶段检索与分析所看到的最早矩阵。后来的各种数学及物理方面关于矩阵方面的理论，都是以几何形态赋予理论内涵进行研究的，这些与探讨矩阵屋文化模型没有直接关联，矩阵屋文化模型简单说就是具有矩阵基座的金字塔文化模型（参见《【文化专题（01）】选择模型之金字塔：层次分明，以上统下》）。矩阵屋文化模型适合于中央企业或跨区域国企或跨国企业，年营业额或年产值在500亿元以上，以资源或实业为主导。对于矩阵屋文化模型与铁三角文化模型（参见《【文化专题（03）】选择模型之铁三角：三分鼎足，凝心聚力》）经营方式的差异，主要表现在两点：首先，铁三角文化模型强调跨国企业（不一定是中央企业），矩阵屋文化模型强调中央企业（不一定是跨国企业）；其次，导向不一样，矩阵屋一般以资源型或实业为主，而铁三角则一般是高科技或实业为主；这种差异性是为了更好研究中央企业和跨国企业文化建设而进行的人为划分，不必过分关注。
矩阵屋文化模型对于管理层来说，以愿景型或权威型居多，这也是中央企业本身性质所决定的。愿景型管理层一般有四个重要特点：首先是关注长远规划和发展，具有战略眼光；其次是关注员工需求，具有较强的沟通能力，以及包容性，并能够在不同场合，面对不同受众展现公司愿景；再次，公司在激励方面具备超乎寻常的吸引力，或者具有相对竞争力水平的薪酬体系与福利保障；最后，领导层管理者具备较强的自我驱动力。
矩阵屋文化模型应用场景所对应的央企，一般系所在产业链寡头或跨区域垄断者，具有产业区域话语权或并购整合能力或具备参与全球竞争实力，处于成熟期或成长期。矩阵屋对比铁三角行业适应性范围来看，铁三角的范围比矩阵屋更大，也就是全球视野范围，但这都是相对的。根据最新的《2022年世界500强》披露，中国有145家企业上榜，其中属于国资监管的有86家（这些企业可以广义理解为央企）。具有强大产业链地位的企业，通常具有强大的市场份额和技术创新能力，从而也会塑造出优秀的企业文化（参见《【文化专题（09）】实现诉求之价值链：产业纵横，游刃有余》）。
矩阵屋文化模型溯源离不开金字塔文化模型，矩阵体强调对金字塔的战略支撑，强调战略平衡。矩阵屋作为一个形象的表达，三角顶为企业需要实现或者重点关注的战略层（金字塔）和核心层（同心圆），矩阵体为具体的策略维度（金字塔）和内外圆（同心圆）。
矩阵屋是一种组合模型，即矩阵（体）模型和金字塔模型的结合，矩阵屋三角顶相当于金字塔模型的战略层，矩阵（体）相当于金字塔的策略层，在本篇只探讨矩阵（体）的溯源，一般认为有三种。
第一种是文前提到的《九章算术》的“方程”，以及后来在德国数学家戈特弗里德·莱布尼茨日本数学家关孝和各自独立的表示出行列式，真正的（现在）矩阵形式是19世纪中叶由英国数学家阿瑟·凯莱（Arthur Cayley）建立的。这些数学模型非常抽象，如果非要具象来表达，就是每个纵横维度都能找到相似点或者提取相应共同因素（因子），按照一定要求（特点）进行逻辑排列。
第二种是充分利用第一种数理上的特性，在管理学上探索出适应管理咨询的一些模型，如波士顿矩阵（BCG Matrix）和通用矩阵（GE矩阵），对横轴与纵轴进行量化，对应系列维度。这些模型为企业文化在应用上提供了量化与对比的可适性。
第三种是对第二种模型进行企业文化要素改进，诸如奎因竞争性文化价值模型，将企业文化指标按照内部和外部，控制和灵活性两个维度进行分类，最后形成四个基本文化类型；在本文中的第三部分“知行合一”部分，就是依据央企文化建设的时间轴（从历史到未来）和虚实轴（从务虚到务实）；在第四部分的“抱朴守拙”，文化建设的落地也是从内部到外部和从整体到个体两个轴维度开展。
中天华溥·张宏波在文章《战略性绩效对企业长期发展的影响》提到关注短期业绩而忽略长期战略目标，企业因此陷入困境，值得深思。战略目标的长期与短期，这正如矩阵屋文化模型所关注的探索维度，中天华溥就是基于这三种矩阵模型的融合，对企业文化建设维度进行思考探索，有机融合，形成独具特色的矩阵屋文化模型理论支撑。
矩阵屋文化模型具有四个特点。
第一个特点是矩阵体支撑三角顶，其中三角顶相当于金字塔企业文化模型中的战略层，包括同心圆文化中的核心层（参见《【文化专题（02）】选择模型之同心圆：核心突出，内外协同》），其矩阵体一般为四个维度。历经冰雪灾害的南方电网，其责任文化就可以诠释成为社会、为客户、为员工、为股东创造价值。而国家电网则以其核心价值观“责任、担当、服务、创新”支撑其努力超越追求卓越的精神。为体现国家能源集团的工作态度和价值观，其呈现的企业精神为“实干、奉献、创新、争先”。
第二个特点是矩阵体的维度按照一定逻辑展开，一般为两个维度，也可以是四个有逻辑关系要素，有点哲学上对立统一的感觉（当然有些维度需要认真去品，有只可意会不可言传之韵味）。中核集团的文化核心为“热爱祖国、无私奉献、自力更生、艰苦奋斗”，具有很强的逻辑性，其中热爱祖国是前提与基础，无私奉献是动力和保障，自力更生和艰苦奋斗是途径和方法，这也是我们常说的两弹一星精神。
第三个特点矩阵体维度与企业战略形成对应关系，起到战略平衡的作用。中国石化集团的战略目标是建设具有全球竞争力的世界一流企业，对应企业核心价值观“诚信、责任、创新、服务”，诚信是保障企业声誉和客户信任的关键，公司的无形资产，同时提升企业形象和市场竞争力；责任是对股东、客户、员工和社会负责任，这是赢得社会尊重的重要因素；创新是发展战略，使企业立于不败之地；服务是提升企业形象和市场竞争力的重要因素。
第四个特点矩阵体的每个维度可以是集团公司（企业）子文化，均可用金字塔或同心圆模型展开，进行二次解读分析。如中船重工集团的四统一（时间坐标2008年）包括：集团目标（创建中国最强最大、国际一流船舶集团）、集团精神（兴船报国、创新超越）、集团经营理念（打造精品，做强主业）及集团标识，下属公司不能离开这个四统一，如其所在连云港的下属研究所，必须以此作为上位战略，再进行金字塔文化模型分解，其使命则为“以电子装备增强国防，以科技产业服务社会”，再次分解的核心价值观“人本、责任、团队、进取”，也是基于矩阵的逻辑关系展开的。作为文化的再次分解，当然也可以参考更自由更接地气的招术，可以参照成长树模型（参见《【文化专题（05）】选择模型之成长树：自由活泼，不拘一格》）。
矩阵屋文化模型在思考文化建设体系搭建时，具有非常明显的对立统一的辩证思维与中国传统的对仗之美。从时间维度来看，可以分成历史与未来两个方向；从满足的条件来看，可以从务虚到务实轴考虑（也可以理解为硬性条件和软性条件两方面），以这两两进行矩阵排列分布，分为四个部分：历史使命、上位规划、社会责任、家国情怀。
央企的历史使命是指其在国家经济和社会发展中所承担的责任和义务，包括发挥领导作用、推动经济发展、促进社会进步等，文化建设中注重以具体、形象化的方式呈现出来，使其文化更加贴近社会大众的需求，增强其在市场竞争中的竞争力。中国建筑集团的历史使命是在不断变化的社会环境中，为国家和人民提供优质的建筑产品和服务，同时推动中国建筑行业发展，因此在文化建设中体现“以人为本，共创共享”的理念。
央企作为国家重要的骨干企业与战略资产，是国家经济发展的重要支柱，在文化建设中，应该体现出国家的政治方向和国家对央企的要求与期望，必须保障国家的安全稳定。上位规划通常以战略目标为基础，但其不一定是战略目标本身（参见《【文化专题（14）】实现诉求之战略目标：统筹兼顾，整体推进》）。
企业在文化建设中应该强调社会责任，将社会责任融入到企业的价值观、管理理念和企业行为规范中。企业一方面可以通过各种文化活动的参与来体现社会责任；另一方面企业可以组织志愿者活动、捐赠慈善事业、参与公益事业等，以此来传递企业的社会责任理念。产品质量和安全的保障是企业最基本的社会责任，在生产产品的过程中要保障产品质量和安全，遵守国家相关法律法规和行业标准。中石油传承“铁人精神”，奉献作为文化的核心地位，追求经济效益的同时，始终把社会责任放在首位，在生产和经营中，严格控制污染物排放，保护环境，积极参与社会慈善。中国移动核心理念中“和谐共生”就是强调企业与社会、环境的和谐共生，致力于推动可持续发展，实现社会、环境和企业的共赢。
企业在文化建设中要关注员工的福利和关爱，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，如提供带薪年假、健康保险、职业培训等。如果涉及一些与中华传统有关，或者中国的古圣先贤，可以采用东方哲学的笔调来叙述与传承，群经之首的易经必不可少（参见《【文化专题（06）】选择模型之易经图：和谐共融，生生不息》）。中国核工业集团“核文化”强调和合共生，注重与政府、社会、企业、员工等各方面的合作关系，以实现共同发展和繁荣。
矩阵屋文化模型在企业文化落地可以采用两个轴维度开展，即从内部到外部维度和从整体到个体维度，分别形成四大模块，即制度流程、宣传推广、教育培训、考核评价。
制度流程建设，需要对企业建立一套完整的企业文化制度和流程，包括企业文化手册、员工手册、培训教材等，确保企业文化在各个层面得到贯彻执行。制度流程与管理能力有着密切的关系，管理能力是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上，而量身定做的制度流程则为管理者发挥管理水平提供前提条件（参见【文化专题（15）】实现诉求之管理能力：未雨绸缪，井井有条）。
企业可以通过内部媒体、公共关系和市场推广等多种渠道宣传企业文化，让员工时刻了解公司的核心理念和价值观。作为企业管理的重要一环，可以提高企业的知名度和美誉度，促进企业的长期发展（参见《【文化专题（08）】实现诉求之品牌观：客户尊重，为你痴狂》）。
对不同级别和岗位的员工，开展了多种形式的培训教育，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等，提高员工的综合素质和专业能力。在今天培养员工主人翁精神好像有点格格不入，但是对于提高员工责任和归属感，这就是一个不二法门的捷径，可能对于大型企业不是那么可行，这并不妨碍学习与参照一些常规的做法与实践（参见《【文化专题（11）】实现诉求之归属感：当家作主，行之有效》）。
建立了科学的考核评价体系，对企业文化落地工作进行定期评估和考核，以确保文化落地工作的有效性和持续性。该考核体系包括但不限于定期绩效考核、满意度调查、企业文化推广效果评估等。一般的操作层面来说，考核的奖是好推行，罚是很难落地的，所以只是建立一种导向，故这种考核严格上讲也不叫考核，但是可以起到风向标的作用，最终达到初心所欲，对于员工来说，润物细无声，但是又能得到实实在在的经济利益与精神嘉奖
