大家好，我是陈春花，很高兴能够参加这次盛会，把我们团队最新的研究发现与大家交流。“数字化管理创新管理层调研之CHO洞察”是我们研究团队和金蝶中国管理模式研究中心的合作研究项目，本报告是对参与调研的受访者观点和问卷调研的结果进行分析研究的成果，是我们首次对CHO100人力资源最高管理层进行的调研，也是我们研究团队开展的一系列数字化管理创新调研的系列之一。

受访的CHO总数61位，受访CHO所服务企业的组织特征均为行业领先企业，包括十多家世界和中国500强组织现状处于快速发展期，人员规模在2万人以上，我们的结论是加速HR数字化转型之旅。

在这项管理层调研中我们与20多个行业的61位人力资源最高管理层主管进行了一对一访谈，以了解他们对数字化技术背景下人力资源管理的挑战和应对所做的努力，更深入的研究了参与访谈的61位首席人力资源官CHO的观点。

研究发现CHO们认为，缺乏数字技术会对人力资源管理产生深远影响，因此都会把数字化转型作为重中之重。CHO们预期将在五个方面采取行动：“高效契合企业战略，深度个性化员工体验，主动协同业务运行，将技能视为核心资产，打造人力资源数字技术架构”。

下面我来一一介绍这五个方面的具体内容，每一项内容都是CHO100成员们的智慧贡献，我摘要了一部分放在PPT中，大家可以在屏幕中看到，我就不再复述，还有很多受访成员的观点将会在未来的报告中呈现。

01

高效契合企业战略

几乎所有的受访需求都认为他们所在的企业面临的主要挑战来自于数字化技术带来的企业价值空间的变化。数字技术重新定义了整个行业改变价值的创造方式，企业战略转向利益相关者的共生战略。这些利益相关群体包括客户、员工、股东和生态合作伙伴，迫在眉睫的是企业越来越多面临着来自行业外部的挑战。

首先，战略式能力模型。数字化技术创新定义了企业战略，也重新定义了行业边界，价值创新驱动战略成长是基本选择。相对于工业时代的战略而言，企业战略从资源模型转向了能力模型企业战略规划，本质上是创新能力的规划。

其次，以顾客为中心的价值创造活动，战略逻辑的本质就是顾客主义，数字技术更有效的推动了企业围绕顾客展开价值活动，帮助企业从以企业为中心转型为以顾客为中心，在企业的价值创造活动中，HR对顾客的理解才可以嵌入到整个价值活动之中。然后企业为寻求创新而不断扩展合作伙伴网络，商业模式从单边的个体价值创造向多边的协同共生价值重构时，企业外部所带来的价值是显而易见的，在业绩出众的企业中都在为寻求创新而扩展合作伙伴网络，也同步要求HR赋能合作伙伴。

02

深度个性化员工体验

随着越来越多新生代员工成为工作主体作为独立的强个体，他们对个性的工作体验有着明确的要求，组织需要为员工打造促进持续反馈和个性化体验的系统，建立员工有效协同工作模式以及沟通平台，给员工以明确的组织支持，赋能提高效工作知识与技能提升，以及心灵的呵护。迫在眉睫的是企业越来越多面临着来自个体价值崛起的挑战。

首先，重新构想员工体验人力资源管理的核心工作，是赋能员工、为员工释放价值提供保障。数字化技术为员工带来的赋能，正在成为整体员工体验中更不可或缺的一部分，特别是随着企业更广泛地与生态伙伴合作，面对不确定性的挑战如何让员工与此相适应，不仅仅是员工自己需要努力的方向，更是人力资源需要努力的方向。也就是需要多主体、多维度赋能。

其次，契约链接。强个体的出现，个体与组织的关系发生了改变，人力资源需要提供适合不同主体工作的支持系统，首先体现在构建多主体的契约关系上，通过数字技术构建新的契约与信任关系，给个体以更多的自主发展选择机会。

其三，更便捷自主工作，改善数字化员工体验可以赋予的员工权力，使你的组织受益，当员工的数字互动使他们的任务更简单时，能够帮助他们自主工作，并能便捷获得组织和团队其他成员的相关支持，他们会更满意，更有生产力，以更好的支持实现业务目标。

其四，更透明、更信任数字化工作场景的设计可以为员工提供更多的信息与数据支持，在沟通工作的数字技术平台上工作，让工作过程和合作过程更加透明，也应为相同的工作方式和场景技术，更容易获得信任，更具安全性。

最后，心灵呵护。企业为应对不断变化环境对员工提出了全新的要求，这些无疑给员工带来挑战、冲击和压力，甚至是焦虑，HR通过帮助员工获得新知识、新技能等，为员工所做的价值投入，随时随地给员工以帮助基于价值观、文化认同、组织支持等新工作场景的打造，让员工有更强的归属感和安全感。

03

主动协同业务运行

几乎所有的企业都面临着数字化转型的挑战，而越来越多的企业意识到应对挑战必须从支持业务端数字化转型开始，从真正与客户在一起，这很可能是一次由客户牵引，并注定要在组织颠覆自己的变革，挑战自己的现状，是组织中一项优先任务。这需要组织整体转变，从资源流程到人，以客户和业务驱动，为此人力资源部门也需要转型，要能与业务部门并肩作战，而非紧随其后。

首先，职能伙伴转型业务伙伴，成为组织运营与业务伙伴。人力资源管理要立足于支撑业务战略，理解并熟悉公司的业务逻辑及体系，不能只是人力资源职能的专家，也必须是公司业务策略的专家，了解人才能力与业务需求之间的匹配程度，完成人员能力建设与义务技术的对接。人力资源管理需要真正理解顾客的需求和公司的业务需求，并在承接这些需求的基础上建立有效的支撑体系，并实施解决方案。

其次，提升组织效率的解决方案。基于顾客和业务的需要，关注如何构建跨部门、跨团队，以及企业与外部伙伴之间的协同工作效率，借助于共享服务体系整合，和重组企业内部与外部价值链及流程，提升整体协同效率，然后更直接的绩效衡量，如何进行价值评价与价值分配是决定员工工作是否被确认的关键，新工具和新方法的运用能够让员工的工作成果与组织目标之间可以更直接、更及时呈现，员工的价值贡献也可以更精准被衡量，让员工更聚焦在自己的价值贡献中，从而获得更高的绩效结果。最后承接客户需求，拓展和延伸人力资源管理的服务边界至客户端，是更多处于生态价值网络中企业的选择。虽然参与到业务中，并且创建一种能够对客户需求提供服务的模式是需要勇气的，但是优秀的企业会选择与客户在一起的模式。

04

将技能视为核心资产

在数字化生存的背景下几乎所有的企业都将成为数字技术公司，这和亚马逊不再是一家简单的零售公司、海尔也不再是一家传统的制造企业一样，每一家企业都需要具有真正的数字技术能力沉淀出自己的知识系统，并借此形成自己的商业模式，与组织形式成为数据与知识驱动的组织。迫在眉睫的是企业越来越多面临着是否拥有数字化能力的挑战。

首先，从胜任力到创造力。组织成员具有持续的创造力，是组织 需要驾驭不确定性的根本之道，尤其是再创造新顾客价值、新产业价值时，需要企业能为组织成员提供机会、资源和支持，这样才能够让组织成员找到发挥创造力的机会。人力资源管理需要从确定企业的胜任力模型转向提供释放创造力的载体。

其次，知识技能更新。持续保持和辅助组织成员的知识与技能更新在今天显得尤为重要，一方面是因为技术创新与云快速推进。另一方面，新的设备和平台也不断改进与提升，任何一个人和一个组织都无法用已有的业务和技术来面对今天的变化。组织成员普遍的知识与技能更新已经不再是一个基础保障，而是组织核心能力的构成一部分。

其三，人-机共生的系统。从组织目标实现与组织效率提升的视角去看，未来可程序化、可量化、可衡量的岗位将会被机器替代，AI大数据等等会更深的嵌入到组织系统之中，人机协同工作会成为常态，能够逐步建立起人机共生系统会获得更高的效率和更具竞争力的成本水平，也意味着组织具有一种全新的技能，人机协同工作的技能。

05

打造人力资源技术架构

数字化转型需要HR部门采用全新的技能和工作方式能够运用大数据、云、AI等技术，使得HR运营更敏捷，更具有战略意义。通过HR的技术架构打造决策层和业务运营层可以获得实效性和灵活性，能够根据数据作出更有效的决策，同时通过HR数字技术工具的规划和设置，提升员工体验赋能生态伙伴对HR进行重新定位和技能重塑。推动HR跟上企业的数字化转型步伐。迫在眉睫的是HR越来越多面临着数字化能力滞后的挑战。

首先，数字化场景。与员工相关的人力资源业务在线化、自动化和智能化，打造人力资源的数字化业务场景，人员招聘配置和流动、员工绩效管理、薪酬管理、员工培训等这些业务模块的数字技术运用，能够更高效的服务员工和支撑公司业务多主体、多元用工方式。

其次，人才决策。运用人力资源数据分析进行与人才相关的决策。数字化的人才决策是为了弥补主管和人力资源管理主观判断的不足，利用人力资源管理及时调整人才模型，对人才实现动态的评价与管理，使其更好的支撑企业战略，由此实现良性循环。基于人力资源数据分析所作出的人才决策，也有利于管理层更好的理解员工的需求，能力状态以及价值贡献。

其三，HR队伍的数字化能力。数字化对人力资源管理从业人员提出了新要求，及对数字化技术能力的要求，如果从业人员自身不具备这些能力，这一切就都是空话。应该说，在人力资源管理能力的专业能力方面，从业人员都具有良好的素质和基础，但是在数字化技术领域的能力方面，对很多从业人员都是新挑战，需要加快人力资源管理者自身的数字化技术，基于技术的学习提升数字化技术能力。

最后，知识系统。对于系统来说，拥有知识系统就犹如拥有自己的智慧大脑，当企业具有自己的知识系统时，可以让组织成员通过组织学习形成创新能力、组织力以及改善绩效的能力，能够通过知识共享和知识移植有效提升组织及组织成员的整体创造力，拥有知识系统的公司都获得了更高的生产力，更强的创造力。知识系统能力永远是企业最为核心的竞争技能。

技术的本质是赋能人，而不是取代人或异化人，理解数字化顾客需求，并重构管理架构，创造数字化顾客价值时，就是企业数字化加速度时刻。

其中最核心的改变就是企业价值活动改变带来的价值空间的变化，企业与顾客和产业伙伴一起在数字化技术的帮助下，借助于数字化业务活动、数字化运营活动以及数字化产业活动，顾客价值空间随之具有了三个不同的空间，整体为顾客创造价值，这就是数字化加速度带来的价值活动改变，也是数化加速度本身为顾客创造的完全的不同价值，人力资源创造价值的方式由被动服务已有人力需求转为主动协同业务创造真实顾客价值。

企业价值活动的改变对人力资源管理提出了不同的要求。人力资源管理演变的四个阶段，人事阶段、专业化阶段、三支柱阶段、场景化阶段，在四个不同阶段对人力资源管理的要求也不同，到了场景化阶段，人力资源创造价值的方式由被动服务业务人力需求转为主动协同业务，创造真实顾客价值，也就有了前面和我们共同探讨得出的结论，加速HR的数字化转型。

最后，我想用这句话结束我的交流技术会议继续发展，我们一方面要跟上技术发展变化的步伐，另一方面要明确自己的价值贡献，要回归人力资源管理的本质，即人与组织的价值经营。