本文是《中天华溥管理视野》“文化与管理”选择模型之成长树篇，如何从通用型、专用型及实用型等文化模型中，选择合适的进行文化建设；正如孔子所说“工欲善其事必先利其器”中的“器”，这就是选择工具的问题；如果工具选择出现纰漏，其结果轻则事倍功半，重则对牛弹琴，不知所云。成长树文化模型适合于民营企业或一些机构团体，构建文化理念自由活泼，不拘一格；也就是切入点（适应），导航线（探索），发展面（布局），前瞻体（设计），从简单到复杂，从短期到长期，遵循成长的轨迹；在文化落地方略中，将实用性与筹划性发挥到极致，也可以理解这是为准备应用金字塔与同心圆模型的养精蓄锐的酝酿阶段。
——中天华溥
2023年5月15日
成长树文化模型适应于民营企业，在产业链中，具备纵向切入能力或具有横向的协同价值。
成长树模型，成长代表万事万物的演变过程，树代表发展的路径呈现，追溯这种模型的义理，可以溯源到黑格尔《法哲学原理》中“存在即合理”的论调，说明只要是发展轨迹上呈现的都是合理的，这与探讨的成长树文化模型，给予了在已有成果的基础上开展，并进行对应的理论归集与自洽，达到梳理与指导的目的。成长树文化模型适应于民营企业或集体企业或机构团体，以服务或教育为导向，一般营业额在5亿元以下（根据国家经贸委制定的划型额度标准，资产总额和销售总额在5000万元到5亿元的，为中型企业）。
成长树模型对于管理层来说，以变革型（标杆）或辅导（说服）型居多，企业拥有关键管理制度。变革型（标杆）管理层三个显著特点：首先变革型领导者具有独特的视角和能力，能够与他们的团队分享自己的经验与创意，并鼓励他们在变革中放手去尝试，发挥创造力；其次变革型领导者具有坚定的信念，并将其传达给其他人，鼓励他们与其一起去实现变革；最后是变革型领导者具有强大的决心，敢于承担责任，并且勇于接受变革带来的失败，全力以赴坚持变革实现成功。从企业的发展角度来看，大部分企业都经历了从小到大（含着金勺子长大的企业除外），由弱到强的阶段，说到成长树的管理层风格，只是一种相对概念，切不可对号入座。
成长树文化模型适合于具备纵向产业链切入能力或具有横向规模效应协同价值，产业（服务）细分领域具备市场参与能力，一般来说处于初创期或成长期阶段。也就是在产业的初创期或成长期，这些企业才有机会参与，在参与的过程中，这些看似无序，实则内含发展规律，只有具备产业链纵向或横向的切入点，才有安身立命的根本，才能生存，方能谈发展。对于产业政策来说，纵向产业政策旨在通过对整个产业链的全面管理和规划，实现对产业的控制和引导，从而提高产业效率，增强区域竞争力；横向产业政策则通过对不同产业之间的协调和合作，从而达到提高区域产业结构的合理性和竞争力的目标。适应成长树文化模型的企业，也正是在这些协调与配合中，逐渐找准企业自身的定位。
成长树文化模型相当于一个金字塔文化模型的迷宫，每一个步骤，每一个选择，都充满了混沌的不确定性，但总体看来，又始终冥冥之中围绕在金字塔或同心圆模型中开展与探索。
探索成长树文化模型的溯源与之前的金字塔、同心圆、铁三角及矩阵屋有所差异，不仅需要考虑到图形的管理学衍生意义，还要考虑到成长本身的哲学辩证主义，即成长受到多方面的影响，包括内在和外在因素，同时也蕴含对事物的客观性和辩证性，归而言之就是存在即合理（此处不进行辩论，只是为了说明万事万物有其存在的道理），鉴于此，成长树理论溯源可以从四个方面找到活水源头（影子）。
首要方面是逻辑，存在即合理，聚焦到企业，做大是有原因的，做强是有理由的，企业向心力是有章可循的，从结果出发，溯源其生存的可能要素。红军长征取得了效果（说胜利我不反对），从而引起了研究长征成功的秘诀，那就是长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机。中国农村改革第一村——安徽凤阳小岗村，18户农民按下手印，立下生死状，签订大包干契约，这也是一种充满悲壮的“摸着石头过河”，这些都是特定历史的产物。
第二方面是成长的过程，与德鲁克《管理的实践》中婴儿期、学步期、青春期、成熟期有很好的参照作用，可以理解为学步期的产品试错（跌倒），青春期的产业定型（逆反），这就是随着成长出现的烦恼，这可以作为成长树文化模型的内在驱动力。企业在成长过程中，需要经历一些挫折，权当作为成长的过程，如市场风险（成长初期市场容量小，需求不稳定，竞争压力大）、技术升级风险（技术更新换代迅速，可能因为技术落后而失去市场竞争力）、
管理风险（管理团队变动、员工离职、供应链中断）、财务风险（可能会出现资金链断裂等情况）、文化冲突（团队价值观可能会在企业成长过程中产生冲突），需要通过不断的学习和创新，提高适应能力达到克服困难稳定发展的目的。
第三方面是因果的对应（原理），也就是广义的思维导图，强调是法而不是图，结构形态上为树状（也有网状脉络），对应企业文化来说，就是每个理念的前因后果，以及发散的下一步，可以套用树状的思维导图。
第四方面是成长树的核心，就是树的本源，即克服万难，吸收地上地下空气中的一切养分，一直努力向上，《好大一棵树》这首歌唱出了绿色的祝福。
成长树文化模型总的说来就是成长的不确定性的呈现，具有四个特点。
第一个特点是随意中的注定，就是从哪里开始起步，企业成功后，很多故事都是编出来的，因此不具有参照意义。中天华溥·张宏波在文章《再谈企业文化落地四步法》中谈到张瑞敏执掌海尔之后第一版员工行为手册中的第一条就是：禁止在厂区内部随意大小便，这就可以理解为当年张瑞敏初步接手海尔时那种狼藉遍地的情况，这个起步便是从禁止随地大小便开始。
第二个特点是不同的创业者的第一步有着明显的经历烙印，在文化理念的体现上同样如此。作为二十世纪中国革命最伟大的创业者毛泽东，我们无需从他的实践去寻找答案，翻开诗词略见一斑：“江山如此多娇，引无数英雄竞折腰”、“今日长缨在手，何时缚住苍龙”、“问苍茫大地，谁举沉浮”，如此种种不一而足，看出这就是直接从金字塔战略层开始布局理念了。作为跨国公司高管，以及央企的主要领导人，或者民营企业的联合创始人再次创业，又会如何选择，更多的是金字塔的策略层，在一个领域里面有所作为，当然也有剑走偏锋（参见《【文化专题（10）】实现诉求之自成峰：独辟蹊径，别有洞天》）。对于从底层开始做起，翅膀硬了再创业，常见的是自己单干，如销售代理公司，这就要归集到金字塔的执行层了。因此根据不同创业者及企业特点，选择不同的层级开始文化之旅，这需要量身定做，不能大水漫灌，当然也是有章可循的（参见《【文化专题（07）】实现诉求之竞争力：超越对手，独领风骚》）。
第三个特点是切入的点非常接地气，可以直接使用或者改装使用。各种营销策划公司，点子公司以及形象管理概念的机构，都是利用一个点，然后撬开客户，进行成交（本文只提供思路，不涉及具体名字，避免误伤友商，请谅解）。基于健康意识不断增强，健康饮食点心如低糖、低脂、低卡路里皆成为文化接地气切入点，这些点（简单粗暴接地气）可能就是产品的直接特点（卖点），也可能是品牌特色。1987年，宗庆后（娃哈哈）开始了创业，1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开始了娃哈哈儿童营养液，其广告"喝了娃哈哈，吃饭就是香"，至于后面发展的家文化，都是从这些传承而来的。
第四个特点是切入的点和探索过程的导航产品路线，具有不确定的组合功能。形容创业初期一般用草莽野蛮成长，这其实是褒义词，不拘风格，不拘形式，一切为了成长，因此结出的果可以根据需要进行划分，如在产业链纵向的上下游和横向的协同，则有所差异（参见《【文化专题（09）】实现诉求之价值链：产业纵横，游刃有余》）。
成长树文化模型是一种自由之美，也就是成长之美，因此抓住其核心就是成长蜕变，至于形式可以不限，围绕点（切入），线（导航），面（发展），体（前瞻）开展。
作为成长树文化模型的切入点，有很多方式。在20世纪90年代，国内咨询刚刚萌芽之际，就有了咨询与策划之辩，这其实很好分别：策划和咨询主要的区别在于策划治标，咨询治本；策划偏重于点子，个人的创意，咨询在于系统的，团队性质的工作，并具有一定的科学管理逻辑体系。因此可以说策划所开展的工作基本上都是从一个点开始，能够取得即时效应，文化建设同样如此。商业服务中（咨询、策划、公关、传播、媒体、形象等），很多都是基于一个点开展，可以理解为在需求缝隙中拉开一条口子，不断探索需求，并将需求传递，这个过程需要文化理念支撑，这就是最初的成长树的底层逻辑。
科技创新导报《论企业核心竞争力之点线面体》在探索核心竞争力的演化时提到企业在成立之初，资源相对有限，只有将有限资源聚焦，才能在单一点线上发力，并以此作为企业核心竞争力的源泉，随着企业由小到大，由大到强，逐渐演化成核心竞争力的多点连线，多线构面，多面筑体，最终成为拥有自我突破能力的生态系统，文化的切入点与点核心竞争力具有同样的逻辑。
在切入点的良好发展势头下，势必考虑下一步的问题，对于成长树文化模型沿着产业链（价值链）的横向或纵向，开始拓展区域。刘永好（新希望集团）与几位合伙人开始涉足农业产业链的上下游时，其在文化理念上强调合作与共赢，有利的推动了横向和纵向扩张，为后来上市奠定了基础。刘强东（京东）B2C京东商业模式也是被“非典”逼出来的，这就形成了从线下向线上的导航线，从此一发不可收拾，直到2014年5月22日京东商城在美国纳斯达克上市。何享健（美的集团），于1968年5月和23位居民集资5000元，创办 “北街办塑料生产组”，历经十年于1980年开始制造风扇，进入家电行业，这就是从电器外壳到内核的路线，1993年成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。
同样的逻辑，在发展产业链横向或纵向可圈可点时，就会更上一层楼考虑面的问题。王文京（用友集团）从一间房到一栋大厦再到一座产业园，专注企业服务领域。梁稳根（三一集团），1989年在湖南涟源创立，公司名称源于当时提出的“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业愿景，这种从企业到人才到贡献的维度，也可以参考企业估值的要素开展（参见【文化专题（16）】实现诉求之估值逻辑：扬长避短，历久弥香）。
前瞻体的这个阶段，这是构建体系性的文化理念，非常考验创始人的前瞻功力，真正的构建方法体系可以采取金字塔（参见《【文化专题（01）】选择模型之金字塔：层次分明，以上统下》）、同心圆，也可以铁三角、矩阵屋。今天能看到马云（阿里巴巴）当年的拜访客户视频，这一点不得不佩服（胶卷在当年也算是“奢侈品”）。对于这种预测能力，任正非（华为）是一个绕不开的人物，2000年对员工发表的《华为的冬天》，今天读来依然感触良多。这种能力可能培训与学习不是最重要的，可能是悟性（慧根）有关，有哲学家熊十力先生“终极思考人类魂”的注脚。
成长树文化模型只要将第三大部分的知行合一真正做到，也就是适应切入点，探索导航线，布局发展面，设计前瞻体，企业文化落地也就是水到渠成了。
切入点，需要考虑即时性和经济性。即时性就是企业文化切入点应该与企业的实际情况紧密相连，反映企业当前的运营状态。经济性，也就是企业文化切入应该考虑投入产出比，对比观察与分析，可以从人力、物力、财力等方面入手，这些要素也非常适合用同心圆模型进行分解分析（参见《【文化专题（02）】选择模型之同心圆：核心突出，内外协同》）。
导航线，需要考虑产业链拓展的相关性和前景性。文化发展方向需要考虑与相关产业链上下游企业的关系，合理规划发展路径，可以促进产业链的发展和升级。前景性则需要考虑技术创新和发展方向，为未来文化理念发展奠定基础。
发展面，需要全盘考虑产业链纵向和横向要素。除了企业文化的创意、设计、品牌等方面，提高企业文化的附加值和竞争力，还需要横向的合作和交流。这种操作可以参考战略的常规做法，思考单个点与线只需要考虑线性的关系即可，容易直观呈现，但是思考面时，会有多种组合，不确定性增强，因此需要建立在大胆假设，小心求证的基础上，这又是另一种形式的探索（参见《【文化专题（12）】实现诉求之勇向前：行者无疆，基业长青》）。
前瞻体，需要基于自身资源和战略开展设计。前瞻，就是从无到有，但是还是基于一定的支撑，需要考虑许多因素，包括目标受众、市场趋势、技术进步、品牌定位等，同时需要建立自身的自洽体系，以确保文化体系在整体上具有一致性和连贯性。
成长树模型可以套用散文的成文风格，即形散而神聚，这个形散就是不拘一格，这个神聚就是成长的内在逻辑。在发展的过程中，要适时切换到金字塔或同心圆等模式中。
