战略决定组织，组织决定流程，流程决定绩效。绩效管理是企业战略执行与落地的一个抓手，也是激活个体和组织的一个重要机制，所以企业如何强调绩效管理的重要性都不过分。

其实很多企业实施绩效管理很多年了，但绩效依然没有提升，企业内部从上到下也有怨言。所以业界有一个共识，即绩效管理是最好的系统，也是最坏的系统。

企业绩效管理中最常见、最突出的一个问题就是把绩效管理当成绩效考核，花了不少时间，设计不少表格，考核不少指标，但最后得到的结果并不理想，员工和团队的奋斗积极性并没有提高，市场的蛋糕没有做大，也没有迈入预想的业绩爆发期。问题到底出在哪里？

对企业而言，要实施有效的绩效管理，不仅要做好绩效目标的设定、绩效的跟踪与辅导、绩效结果的评估与兑现，还要跳出“浅思维”，从战略高度、文化深度入手，做好绩效系统设计，明确绩效考核的目的、绩效管理的原则、机制及文化。

实际上，许多企业不缺乏绩效考核工具与模板，但缺乏绩效管理战略和文化；不缺少绩效管理的方法与流程，但缺少绩效管理的准则与策略。如何将绩效管理导向冲锋、导向激励，企业需要做好三方面的工作。

绩效文化

企业要想做好绩效管理工作，首先要加强绩效管理文化建设，如果这个问题不解决，直接谈KPI，强行推行绩效考核这些简单浅表的管理方式，其结果一定差强人意。

我们知道，不同的行业、同一行业的不同企业、同一企业的不同发展阶段，都会有不同的管理方式，企业文化也总是与企业特定的发展阶段相适应。

所以，企业不同的发展阶段也应有不同的绩效管理方式。在绩效管理中，有的企业采用目标管理法，有的采用360评价法，有的采用上级考核法，还有的采用OKR或KPI。这些林林总总的考核方法有的关注结果，有的关注过程。

但不论采用哪种方法，其背后的宗旨都是一样的。关于绩效文化，企业首先要回答为什么要做绩效管理？其出发点是什么？

对组织而言，实施绩效管理、进行绩效考核，目的是为了达成共同的战略目标，在资源有限的情况下，组织上下力出一孔、利出一孔，确保组织战略的执行与落地。

纵向上，要做好战略的层层分解，确保“千斤重担众人挑、人人头上有指标”；横向上，拉通和对齐不同部门与岗位的工作，确保端到端的客户交付。

总之，通过层层传导压力的方式，增强每个部门、每位员工的责任意识，确保绩效产出，最终达成激活组织、激活个体的目标，同时也为工资调整、职位晋升和员工发展提供依据。

对个体而言，绩效管理的意义：帮助员工明晰自己的工作方向和工作重点，跟随公司战略投入时间和精力，做正确的事；通过目标管理，鼓励大家参与绩效目标的制定，让员工拥有更多自主权和责任感；绩效管理不仅是一种管理方式，也是一种领导艺术，管理中强调沟通、反馈、辅导与激励，通过及时、持续、公正的绩效沟通、反馈、辅导与激励，帮助员工不断提升工作绩效，同时持续提升专业能力。

总之，绩效管理的初衷不是只下达指标，单纯考核员工，死板地管住员工，不是为了“秋后算账”，克扣员工工资，把员工分成三六九等，不是为了进行人员的末位淘汰（末位淘汰是绩效管理的副产品，但不是初衷），也不是只追求准确衡量每个人的价值贡献（要衡量但不是一味追求精准），更不是要打击员工的工作积极性。

绩效管理本质是激发组织与个体的机制。如果各级管理者正确理解绩效管理，厘清绩效管理初衷，对绩效管理有了新认识，那他们对此应该会做得更专业，组织推行绩效管理的阻力就会变小，组织上下也会支持有效的绩效管理，从而取得称心的绩效管理成果。

进一步讲，绩效文化的重要之处在于它是一个组织的价值主张，旗帜鲜明地指出公司倡导什么、支持什么、反对什么、要做什么以及不要做什么，绩效文化是一家公司区别于其他公司的底层DNA。

华为就是一家高绩效文化导向的公司，强调以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，不断自我批判，这也是华为企业文化的核心。

在绩效管理方面，华为通过高压力、高绩效、高薪酬的“三高机制”，驱动团队艰苦奋斗，同时倡导“不让雷锋吃亏”的理念，把团队导向冲锋、导向激励，导向打胜仗，这成为华为最具特色的绩效文化。

绩效战略

绩效管理实践中存在很多难题，比如，绩效到底是跟别人比，还是跟自己比？如何解决公平问题？绩效评价以后，要不要做强制性的绩效分布，把大家分成三六九等？绩效结果要不要与薪酬挂钩？是强挂钩，还是弱挂钩？

这些其实都是绩效战略问题。不同的组织、同一组织的不同团队，需要根据实际情况和面临的挑战做出正确选择。

对公平与效率的处理是绩效管理的一个难题，我们期待的理想状态显然是既要公平又要效率，但现实往往不尽如人意，如何处理好这对矛盾是绩效管理成功与否的重中之重。

在企业转型变革时期，或在企业成长期，“效率优先，兼顾公平”是应优先选择的绩效战略。事实上，华为还提倡一种更极致的理念，即“效率优先，兼顾公平”。在绩效管理方面，华为始终坚持三个基本原则。

一是“不让雷锋吃亏”。华为在绩效战略上强调的是价值创造、价值评价和价值分配三统一的原则，认为让贡献者得到认可和回报才是组织最大的公平，也是组织活力的来源，只有这样，才能把人导向冲锋，聚焦于做大蛋糕。对“雷锋”的激励到位了，其他人也会奋勇向前地跟进，组织就会越来越强，队伍也越来越壮大。

△ 绩效管理的意义之一，是帮助员工明晰自己的工作方向和工作重点，跟随公司战略投入时间和精力，确保做正确的事

二是在价值评价和价值分配方面，承认没有绝对的公平。如今，每个人都要学会在竞争环境中生存，以便形成健全的人格，避免患上“巨婴症”。

美国奈飞公司的“只招成年人”原则强调的也是这一点。我们可以相信机会，但要拒绝机会主义。有时候，一个人做出的贡献与贡献被认同之间可能存在延时，出现不公平的现象。事实上，贡献与回报之间需要资源条件，需要合适的机会。

企业在不断地发展中，也会给予员工自身成长的机会。因此，不要过分强调组织的认同，人一生中更重要的是自我激励。这既是一种组织绩效战略，也是一种绩效文化。

三是坚持长期主义。真正的成年人能耐得住寂寞、受得了委屈，懂得现实的灰色，要知道，公平不可能具体地体现在每件细枝末节的事情上。公司内部为什么不能完全采用市场化的做法，就是基于组织效率的考量。

对于一个成年人来说，自己努不努力，跟组织是否认同没有直接关系，任何人都应该是为了自己的目标和理想而奋斗。大家必须认识到一个残酷的真相：一个人在企业里成功与否，从长期而言，永远与自己对企业的贡献程度成正比。

绩效策略

许多企业的绩效管理虽然做了很多年但仍不得其法。下面的三大绩效管理心法，希望能帮助企业把绩效管理工作提升一个档次。

一是绩效的高低、好坏，到底是自己跟自己比，还是跟别人比？首先要在纵向上自己跟自己比，跟自己年初所设定的目标比，看是否能完成当初既定目标或者能否超额完成目标任务。

在这一前提下，根据目标的完成度，再横向维度与其他人相比，看谁的价值贡献更大、产出成果更多。先绝对、后相对的比较，就是一个更全面、更公平的绩效评价方式。

二是绩效管理的重心，到底是结果还是过程？首先需要区分一个概念，即绩效与绩效管理。就绩效而言，当然结果重要。马云曾说：没有结果，只有过程，是垃圾；没有过程，但有结果，不能复制。所以，阿里巴巴的绩效政策导向是要为结果付薪，为过程鼓掌。

但是，就绩效管理而言，管理的重心在过程，而不是结果。绩效是事后的“果”，管理就是要种好事前的“因”。

领导者与员工之间本质上是一种绩效合作伙伴的关系，而不是考核与被考核的关系。领导者有责任、有义务帮助员工和团队达成绩效，可称之为“绩效领导”，这一行为正是互联网时代的新词汇“赋能”。

三是不宜量化的工作如何考核？这是绩效管理中的一个难题。对于不宜量化的工作如何考核，有三个解决方案。

首先，通过关键成功因素法进行转化，对其进行间接的量化。比如，关于领导力提升这项工作就不太好量化。因为影响领导力的因素有很多，如果现阶段的主要矛盾是领导梯队人才的培养，那我们就可以通过梯队人才培养的数量和领导力培养项目的数量来进行量化考核。

其次，对于一些不宜量化的项目，特别是涉及人的态度和行为方面的，比如对“积极主动”的考核，可以采用五分量表的形式，从行为和结果两方面对其进行主观的量化评价。

最后，看似不宜量化的工作，像公司里的一些专项活动，其实都是一个个具体的项目，如质量月活动、年度创新工作等。对于这些项目化的工作，建立一套成熟的项目考核体系，按照项目方式进行评价即可。

总之，绩效管理如何导向激励、导向冲锋，企业需要做好绩效管理的三大转型：

一是从绩效考核到绩效管理，加强绩效的过程管理，强调绩效的沟通、反馈、辅导与激励；

二是从绩效管理到绩效领导，强调绩效的激发与牵引作用，而不是简单的考核与PK；

三是从绩效领导到绩效战略，强调绩效的目标来自战略，绩效管理要为组织的战略执行与落地服务。■