在现实中，大量公司都是在被动应对当期组织挑战，甚至主要就是在填自己给自己挖的坑，所以在塑造中长期战略性组织能力&文化方面已经失去了很多主动性、前瞻性。
本文仅从公司规模这一个维度，泛泛而谈一些共性的挑战和规律。把这些描述出来是想强调：组织问题虽然复杂，但还是有一些规律的。这就意味着，优秀的企业完全可以未雨绸缪，提前规避一些问题，前瞻性建立组织能力，而不是亡羊补牢，甚至走到“不改革就是等死，改革就是找死的”境地。
本文按照公司规模分了八类。每个类别简单列举了一些组织挑战。当然，既不可能穷举，也不应百分之百对号入座，希望能够“抛砖引玉”对读者有所启发。
一
单业务小公司组织工作的难点在于建立敏捷团队及文化，以迅速找到客户洞察及核心业务流程。
迅速积累客户及市场洞察。一个重点的组织工作是：边干业务边梳理核心业务流程和模式。
灵活敏捷地协同目标是这个阶段公司高杠杆的价值点。明确关键任务、把责任落实到关键人。
有些公司一开始就有较明确的使命和愿景，有些公司是边干边探寻使命愿景。
这个阶段普遍适用的价值观包括了：客户第一、拥抱变化、团队协作等。
人才方面：
操作能力即干活能力是关键。有些公司也会需要专业能力。
对行业的认同是个基础。
这个阶段获取人才时，除了注重操作能力、专业能力之外，要有意识做一些基础通用素质能力的储备（比如学习能力、系统思考能力等）
如果在通用素质能力上有所忽视的话，公司每做一次战略调整或上个台阶都需要“重做一遍组织”，而不是“迭代组织”。
招聘及融入是关键。
高管团队方面：
这个阶段，高管团队就是个“干活团队”。
创始人/联合创始人对行业的认知是关键。
高管团队经常是3F团队：family，friend，fool。
二
单业务中等规模公司组织工作的难点在于建立与竞争战略相匹配的能力&文化，关键杠杆是“人才”和“真高管团队”。
中等规模公司的关键是找到“目标&战略”与“能力&文化”的匹配。
不同公司匹配“目标&战略”与“能力&文化”的方式是非常不一样的。比如，有些公司从战略-绩效-激励入手，有些公司是从战略-流程-人才入手，把几个要素连成了逻辑自洽的小闭环。甚至，有些公司就是战略+关键任务+人才。
战略协同及绩效管理系统是个高价值的组织工作。战略协同、战略沟通，与战略生成同等重要。
人才方面：
能否引入一批“领军人才”是关键。领军人才要“自带战术体系”。
这个阶段获取的人才是否具有建立机制、发展人才的能力，这将直接影响到公司是否可能高质量发展。
总部/中后台开始出现，公司里有了风格明显不同的“另一种人”。
此阶段是形成有特色的“雇主品牌”的关键期。
为吸引人才，一般会采取高分位的薪酬策略。
不同职能之间的职业序列及等级的拉通也是这个阶段经常要做的工作。
高管团队方面：
创始人的自我迭代更新是个难点（人才审美、使命感/生命意义等），也是能否建立“真高管团队”的关键。
逐渐要开始有战略生成的方法论，而不仅是依靠创始人的直觉。
可能会涉及到第一代领导团队向第二代领导团队的转化。
“真高管”要有发展人才的能力、沉淀组织能力的意识。
优秀的高管团队已经开始有组织、文化方面的方法论。
三
单业务大公司组织工作的难点是匹配竞争战略与运营战略，关键杠杆是“系统”及“变革”。
运营战略与竞争战略匹配，形成独特的、不易被复制的竞争力。
关键考验是：外部环境变化时，领导层是否可以迅速迭代业务战略（包括了发展战略、竞争战略、运营战略），并进行系统变革。
为了支持下一阶段的业务战略，选择哪些组织系统、子系统作为关键变革点？组织系统间需要形成咬合及匹配。
人才方面：
此阶段，必须已经建立起高效的人才选育用留系统，其核心功能是：“有竞争力的中层、高层人才源源不断地产生”。
在此阶段，必须要有强大而且有特色的雇主品牌，现金薪酬竞争力水平可以略有下调。
是否保持继续从外部吸引中高端人才的能力是个重要选择。
如何激励和保留那些有创业精神的中基层高潜人员是个关键挑战。
高管团队方面：
创始人有可能已经不是CEO。创始人与非创始人CEO之间的协作是个关键挑战。
创始人、CEO、高管团队如何保持危机感及行业洞察是个关键挑战。
除了战略生成的方法论之外，高管团队也得有组织、文化、变革方面的方法论。
“真高管团队”必须有发展组织/推动变革的能力：定期的组织评估，清醒认知公司的优势及不足；主动发起和管理系统级变革。
称得上是高管的人数已经很多，高管团队的团队感会下降，管理不好的话会逐渐变成“高管会议群”。如何在20-30人的高管规模下有效决策成为挑战。高管团队的决策机制需要有意的设计。
四
单业务大公司下有P&L责任的区域分公司组织工作的难点是通过运营策略的迭代创新来支持不断调整的竞争战略。
如何根据区域分公司所在市场的具体情况制定相应的竞争战略？
如何平衡公司级竞争战略与本区域的竞争环境？
如何在公司统一的运营战略及体系之下，做阶段性的组合、迭代、创新来支持阶段性竞争战略？
人才方面：
相对成熟的区域分公司，有竞争力的中层人才要实现自给自足。
如何保护有创业精神的人才不在中基层被扼杀？
是否能够不断从外部吸引人才？包括从其它区域分公司。
高管团队方面：
区域分公司的高管团队生成本区域竞争战略的能力很关键。
区域分公司的高管团队首先是个管理团队还是具有创业精神的“真高管团队”？
区域公司的一号位的创业精神是个关键变量。
高管团队中各职能负责人之间的协同能力很关键。
五
集团化公司组织工作的关键是解决集团与事业部在战略及经营管理方面的责权问题，关键杠杆是“组织治理”。
集团化公司总部如何定位？集团总部在事业部业务战略方面参与多少？
事业部如何定位？只是管运营，还是实现“自闭环经营管理”？事业部的业务战略谁负责？事业部有多少组织权？
整个集团化公司，是由共同使命、共同愿景，还是共同价值观来统领？
如何避免第一曲线的总部直接变成了集团化公司的总部？
如何从现有大事业部中划分出新的事业部？
人才方面：
不仅要产生偏“将才”的“真高管”，还要产生偏“帅才”的“真高管”，去承担事业部一号位的职责。
不同事业部的情况不一样（行业、新老、大小、发展阶段等），是否允许各事业部有不同（或略有不同）的人才选用育留系统？
人才在不同事业部、集团总部之间如何流动？整个集团要不要在人才选育用留系统上做部分统一（比如统一的领导力定义）。
高管团队方面：
集团高管团队如何定位？集团公司高管团队管什么？哪些人进入集团高管团队？只是个信息沟通团队，还是个经营管理团队？
对集团级高管如何进行绩效管理是个难点。比如，对总部高管和事业部高管的绩效管理理念及机制是否有所区分？
集团高管团队的决策机制也需要有意设计。比如，成立若干委员会（投资委员会、战略委员会、组织委员会、产品委员会、技术委员会等）。
整个集团公司，在哪些方面有共同的方法论？比如，在战略生成方面，在打造“真高管团队”方面。
集团总部高管与各事业部之间的高管如何流动？
六
集团化公司下事业部组织工作的难点在于实现本事业部战略-组织的闭环，实现责、权、能力、激励的匹配。
事业部在发展战略、竞争战略方面有多大责任和权限。谁承担“行业洞察”这个关键责任？集团总部还是事业部？
对于影响事业部的集团级组织问题（比如把第一曲线的很多做法不假思索地复制到其他事业部），事业部如何举手，如何化问题为议题？
根据事业部发展阶段的不同，可以类比单业务小公司、单业务中等规模公司、单业务大公司的共性组织挑战及规律。
人才方面：
集团公司如果有成型的人才选育用留系统，在本事业部是否需要复制？还是要打造一个适合自己的人才系统？
事业部是否有符合自己行业及发展阶段的领导力、中基层人员标准。
其它方面，与单业务中等规模公司的挑战有些类似。
高管团队方面：
这个事业部是否有“真高管团队”？还只是个管理团队。事业部是否有“真高管团队”是发展和竞争的关键。
向集团公司“举手”，将组织治理问题上升为议题，这是个挑战。
如何保持高管团队对于事业部所在行业的长期承诺、深入洞察是个关键（比如有些公司会采取任期制）。
其它方面，与单业务中等规模公司的挑战有些类似。
七
总部组织工作的难点在于总部如何定位，关键杠杆是“人才”。
总部分为两种：集团化公司的总部，单业务大公司的总部。
从公司整体、中长期来看，要塑造哪些战略性组织能力&文化？
总部如何定位？要对哪些公司级的战略性组织能力&文化负责？
总部如何推进集团级重点改进项目？用什么样的机制？
总部与事业部之间的决策机制如何设置？如何平衡服务、赋能、监督？
人才方面：
总部人员的能力水平比决策机制更加重要。即使有完善的决策机制，如果总部人员的能力不够，也无法做出高效的决策。
总部职能一号位的策略能力及全局视角经常会成为瓶颈。
总部职能人员在“横向推动力”方面普遍存在短板。横向推动力包含立项能力、项目管理能力、变革管理能力等。
如何从前台业务中选拔有职能工作潜力的人员到总部工作？这是提高总部效能的一个重要手段。
高管团队方面：
总部职能高管之间如何进行目标协同？
如何对总部职能高管进行绩效管理是关键。比如职能高管的绩效与公司一号位的绩效是什么关系？对职能高管进行绩效评价考虑哪些方面？
总部职能高管+CEO是一个工作团队，还是一个会议群？如何与事业部、区域分公司的业务高管们协同？
八
单业务大公司、集团化公司某职能体系组织工作的关键是“职能策略”，关键杠杆是“职能组织设计”。
职能策略：职能的定位如何？要承担哪些公司级、系统级的职责？要建立哪些关键组织能力以支持公司目标及战略。
职能组织工作的关键杠杆是“职能组织设计”：任务-结构/决策-人才-信息/数据-激励之间的协同：本职能的阶段性关键任务是什么？本职能的结构及决策权限如何设计；需要什么样的人才及关键能力？信息/数据系统如何设计；关键衡量指标（KPI/KPA）如何界定？激励机制如何匹配等。
职能对于业务中高管的赋能能力也是关键。
职能要善于“化专业为产品”，即管理产品化。
人才方面：
职能人才标准：专业能力、职能素质、通用素质如何配比？
本职能人员如何划分序列、等级，如何绩效评价、晋升、调配？
本职能人员与公司其他部门如何流动？
需要通过职能策略及知识积累不断降低对个人的要求。
高管团队方面：
职能高管团队是通过职能策略连接起来的团队。专业能力是基础，但是没有职能策略只会事倍功半、越做越累。
需要保持对外部最佳实践的敏锐，不断提高职能专业竞争力。
职能高管团队是否有共同的专业方法论是团队凝聚力的关键。
