负责任的讲，国企内部管理，首先是健全基础管理。
离开这个扯任何管理方式方法，我认为都是耍流氓。
很简单，没有基础，你搞什么都是空中楼阁。
很多人一张嘴就是“华为如何如何”……没问题，华为作为成功的企业肯定有自己的独到之处！但是学它的“形”，是没用的！
真正有用的是它成功的思想、逻辑。
我举个例子，你很崇拜某个伟人，佩服的五体投地，一天到晚想着学习他，我就问你，这个伟人自幼父母双亡，这个你要不要学？道理很浅显！
之前咱们系统讲过，企业内部管理的上半场是组织结构设计、岗位设计、薪酬设计和绩效设计。当然这些都是在既定的战略指引下开展的。组织结构是为了承接战略，是一个企业的四梁八柱，这里出了问题，就是根本性问题、结构性问题。在组织结构之下，设计岗位，用岗位来承接组织职能。然后对岗位进行价值评估，确定岗位之间的相对价值。根据这个设计薪酬体系，确定薪酬策略、薪酬水平、结构和薪酬总额，然后根据薪酬配套绩效考核。这就构成了基础管理的上半场。
所以，一些朋友问我，能不能直接搞薪酬，或者直接搞绩效，别的什么都不做。这就相当于建个20层的楼，你问我，能否只要19楼，其他的不要？
刚才讲了，薪酬在基础管理中的位置和逻辑。
再讲个国企改革实操中的经验，叫“增量改革”。
今天的国企改革实操，很少会有直接用“降工资”作为改革手段的案例了。之前的很多国企的薪酬改革，之所以一涉及改革，员工就反应激烈，堵门、集会、游行…什么都干，很大程度上是因为直接以“降工资”的形式来开展。
现在国企的薪酬改革，正常来讲，绝大部分员工的薪酬标准与改革之前相比是不会降低，而是略有提升。员工最关心的就是薪酬，如果你不动这个，员工自然就不会有多大的抵触心理。
国企薪酬改革中，现有员工，薪酬的主要处理方式有三种：
第一：根据历史薪酬，“就近就高”入级入档。
如今最常用的薪酬设计，还是基于海氏的宽带薪酬，设定若干个薪级和若干个薪档，比如10级10档。级和级之间、档和档之间设置幅度。从1级一档，按照一定比例增长至10级10档。这就形成了宽带薪酬表。
举个例子，比如员工A，他的岗位是行政专员，他在过去12个月的平均月薪是5000。假如行政专员这个岗位，标准级档是3级1档4500元。而3级2档是4700元,3级3档是4900元，3级4档是5100元，3级5档是5300元。按照“就近就高”的原则，和5000接近的是“3级3档是4900元”和“3级4档是5100元”。如果你按照4900，相当于给员工降工资了，所以我们选择“就高”，是“3级4档是5100元”。相当于A员工收入增长了100元。
这就是根据历史薪酬“就近就高”。
这种方式之所以被广泛采用，是因为它直接解决了国企改革中最棘手的、员工最关心的一个“敏感问题”——新旧体制下，现有员工薪酬机制如何转换的问题！
就像480V转220V，怎么都得有转换的这一下。
从宏观角度看，如何能够成功的让现有员工，转换到新的薪酬体系上来，同时，又不引起员工的反对，采用“历史薪酬、就近就高”是一个非常好用的方式。
所以但凡有一定格局的企业领导，他能一下就听出这个模式的优点，直接拍板——就是它了！
但是如果你是一个看问题，喜欢从“点”出发的人，你就会对这种模式，有非常大的质疑！为什么？因为有些人在这个时候，会立马说出来：
张三是某前领导亲戚，没能力，工资虚高，根据历史薪酬算，不公平！
李四陪某前领导睡觉，业务狗屁不懂，工资虚高，根据历史薪酬，不公平！
马五当年“瞎猫碰见死耗子”、误打误撞到了某位置，根据薪酬历史，不公平！
我想说的是，这个问题，如果从“点”的角度出发，无解！
因为，你说的这些所谓“不合理”，涉及到对每个员工“历史的评价”问题，这个问题就大了！
谁能客观去评价？谁评价才是客观的？就是你一张嘴，就是客观的？
到这里，你会发现，你进入到了一个“陷阱”，一个“泥潭”，一个“摁下葫芦起来瓢”的死局…
关键你这个项目是干什么的？是来给每个人的“既往历史”搞“定性评价”来了？
所以，在国企薪酬改革时，只有从宏观出发，从结构出发，不纠结于某个点，才能换来全局性的进步。
诚然，或许每个企业都有所谓的“高薪低能”员工，我们无法准确判断他是如何做到的（也不想知道，是如何形成的）。
我们只能从整体出发，我们先假定“历史薪酬有其合理性”，我们真正要解决的是“如何平稳的进行新旧机制转换”，而不是分析“谁是领导亲戚”、“谁陪领导睡觉了”…
那或许你会问，根据历史薪酬入级入档以后，假如A这个人就是“高薪低能”，那么未来怎么办呢？
这就跟我们下象棋一样，高手是“走一步看三步”，菜鸟是“走一步看一步”。
大家注意，薪酬仅仅是个标准，到底能拿到多少，还是得看绩效。我们围绕新的薪酬体系，会配套绩效体系。每人每月一张量化的考核表。
如果A这个人根本不胜任工作，绩效考核表只能得到五六十分，他只能拿到绩效工资的百分之五六十，根本拿不到所谓的高薪。而且，企业为了加快优胜劣汰的步伐，完全可以每个季度对绩效结果进行应用。比如，绩效考核的前5%，薪酬前进两档；前10%，前进1档；后5%，后退两档；后10%，后退一档。如此下来，一年以后，如果A这个人，确实不胜任工作，假如是后5%，一年时间他的薪酬已经后退8档。那点“虚胖”的“肥油”，早就给他刮下来了！
第二：为每个岗位直接设定月薪。
这种方式，稍微麻烦一些。就是不管历史薪酬，直接根据市场和企业的财务支付能力，为每个岗位设定一个薪酬标准。
比如行政专员月薪5000，薪酬专员月薪7000，战略专员月薪10000，保安3500。
什么意思呢？就是我不管你现在在岗位上的人挣多少钱，这个岗位我就认这些钱。
比如现在在行政专员岗位上，一共3个人，分别是4500、6500、6800。未来行政专员就不涉及你们现在多少钱了，就是不管谁干都是5000。
实际操作时，需要员工“全体起立”，进行岗位竞聘。
你嫌工资低，你可以竞聘工作高的岗位嘛！
这种方式，好处是薪酬设定比较直接，每个员工薪酬和历史没有了关系。
不足之处，就是为每个岗位设定薪酬，一是工作量大；二是很多岗位薪酬设定的数值，可能不够那么准确；三是可能会引起某类岗位上的人，因为设定数值小于他的现有收入，所以他会玩命反对！
第三：局部加减处理。
局部加减，是说针对企业的员工，进行分类，有的增加薪酬，有的减少薪酬。这种方式，咱们不再针对性展开了。
简单说，就是“人为判定”某人是“高薪低等”、是之前领导“任人唯亲”…，所以，要对某些人进行降工资。
10年之前的国企改革，为什么容易非常激烈的矛盾，就是因为采取了这种愚蠢的方式。
如果今天你所在国企的薪酬绩效改革，还在沿用类似的思路，我只能说“非常遗憾”！
如果你请的管理顾问团队，教给你这么搞，我也只能说“非常遗憾”！
综上，国企改革中，对于现有员工薪酬的处理，采取“增量改革”的思路，“根据历史薪酬，就近就高入级入档”，所有员工薪酬标准略有增长，从而平稳、顺利的完成新旧“薪酬体系”的转换，是实际操作中真正行之有效的方式之一。
