在集团企业中一直存在着一种质疑的声音，就是由于集团管理的复杂性，影响了下属子公司经营的灵活性，几乎所有的子公司在反应集团管理的时候都会发出如此的抱怨。按理来说，集团化企业是最不经济的一种企业类型，几家独立的单体公司本来运营的很好，突然在这几家公司之上凭空多出个集团公司，汇报链增长、信息渠道拉长、对市场反应的灵活性下降，集团总部的人员专责管理，不产生任何的经济效益。那么在这些不利的因素之上，创造集团，开展集团化运作仍然是很多企业所追求的目标，主要原因究竟是什么呢？根据我们对集团企业的研究与理解，正是集团化运作这种独特的模式，才造就了单体公司所不具备的竞争优势，而这种模式的核心就是在集团内部做好计划经济，在集团外部打造竞争优势。
一，集团化的市场竞争优势在于“打群架”
如果我们年龄稍长一点的人做个简单的回忆，就会想到在上世纪九十年代，如果我们一个家庭要买一台电视、一台冰箱等家用电器，是一定要去当地百货大楼不可的。当时的百货大楼都有一个楼层专卖家电，几乎所有家庭的日常电器全部集中在这个楼层来展销，而这也几乎是这个城市家电销售的唯一地点。
但是当国美电器这个家电卖场横扫各大城市以后，凭借着批量采购、低价销售的模式，快速的将百货大楼的家电销售挤兑的无法生存。为了对抗国美电器这个外来户，一些城市的多个百货大楼还曾经采取过联合采购、降低售价的模式，来与国美电器抗衡，但是这种模式很快也证明根本行不通。正是在这种打击之下，百货大楼家电销售的这种模式很快的并且永远的消失于消费者的眼中，退出了市场。
那么到底是什么原因造成国美电器能够横扫天下呢？
其实主要还是因为国美集团的集团化运作模式，在这种集团化运作模式下，国美电器作为一个业务单元并不是负责赚钱的，并不是负责盈利的，所以国美电器才能够通过让家电卖场不赚钱、赔钱销售来对抗百货大楼家电卖场，才能够让百货大楼家电卖场的价格战不堪一击。也就是说，百货大楼不论怎么打价格战，销售总是要赚钱的，而国美是可以不赚钱的、甚至赔钱打价格战，这个仗怎么打。
那么我们有些读者就会问，为什么国美电器可以长期赔钱，长期赔钱的生意能够持久吗？答案是可以。在当今世界零售贸易领域有一种非常特殊的战略模式，就是账期战略，一台电器由生产厂家送到家电卖场，70天以后，生产厂家拿着送货单、拿着发票来我的卖场来结账，这70天就叫账期。而国美电器通过低价销售吸引消费者，20天就把家电出手了，也就是出货周期是20天，那么剩下的50天里，这个销售资金就留在了公司的账上，这个钱是可以让家电卖场免费使用的，如果销售额不下降，这个钱是不用还的，可以无限期免费使用。
而国美集团正是依赖于电器业务产生的现金流去做房地产，国美集团的国美地产、鹏润地产在当年黄光裕入狱之前在国内是做的很大的，虽然不显山不露水，但是其规模已经超过了如日中天的万科地产。
大家现在明白了吧，通过电器销售产生的现金流去做地产，把利润留在地产业务，然后再通过地产业务的反哺，使电器业务受益，这就是典型的集团化运作案例。这也就是集团化的“打群架”战略，在打群架战略中，有的业务负责赚利润，有的业务负责赚现金流，有的业务负责做政府关系，这种各司其职、各负其责的运作模式，是单体公司依靠独立的市场竞争优势万万达不到的。
二、“打群架”的集团化运作模式关键在于集团内部的计划经济
“打群架”的集团化运作模式很好，能够在市场上产生非常强大的竞争优势，但这种优势并不是凭空而来的，而是集团总部通过集团整体战略设计出来的，只有通过人为设计的集团化战略模式，才能真正产生这种“打群架”的战略优势。
我们再举一个例子，一个农民的家庭有三个孩子，由于家里穷没有办法让每一个孩子都去上学，都去念书。某一天晚上老两口在灯下商量，根据每个儿子不同的脾气特点做出了安排：老大比较忠厚老实，不善言辞，孝敬父母，那么就把老大留在家里种地养家，孝敬父母；老二比较能说会道，人缘比较好，喜欢与人打交道，那么就安排老二跟同村的人去深圳打工，在外地打工赚钱多，赚钱寄回家里来；老三比较沉默寡言、爱看书不爱玩，那就让老三啥都别管，专心读书考上大学。等到老三考上大学、大学毕业留在城里做了生意有了收入，那么再帮助二哥在城里找个好点的工作，再帮助大哥在村里盖房娶媳妇，供父母养老。
那么我们这个案例就是“以父母为母公司、以三个儿子为子公司，全家齐心协力奔小康”的这样一种集团化运作模式。我们可以想象一下，在家庭资源有限的背景下，如果父母执意让三个孩子一起上学读书，那么很可能都是小学毕业就供不起了，这样家里没有人能上大学。而如果先集合全家之力把一个小儿子供上大学，把日子过好，然后再由这个小儿子反哺家里的做法实际上是最优的选择。
集团企业也和家庭一样，都是在资源限制的条件下采取的集体作战的方式，在这种集体作战中，一定有主攻冲锋的，一样有作为助攻梯队的，还要有外围阻敌增援的，只有联合作战才能最终打赢战争。在这种集体作战的情况下，最重要的就是集团总部要做好内部的作战安排，也就是做好内部的计划经济，这种内部的计划经济就是要明确定位每一个子公司、每一个业务板块的具体角色，主要的经营目标、重点的工作计划，大家各负其责各司其职，集中力量做好自己的分内之事。只有这种内部的计划经济搞的很好时，才能最终形成集团整体的战斗力，可以说内部计划做的越好、执行的越好，外部的市场竞争能力才会越强，内部越计划、外部越市场。
第三，集团内部计划经济要防范的问题
每一个集团都应该理解集团内部计划经济的概念，都应该从内部计划经济的角度来设计集团整体战略，以达到集团化运作的基本效果。但是很多集团企业想到了这一点，但是并不能在实际中将计划经济真正落实到实处，让计划经济开出市场花、结出市场果。
集团内部的计划经济遇到的最大问题就是大家不能各安其位、各司其职，每个业务单元都希望打主攻、都希望上规模、都希望造利润、都不甘心做配角，如果这种思维存在的话那么计划经济是无法落实的。
其实我们对于各子公司、各业务单位的想法也能理解，在当今的企业评价机制体系下，许多集团总部对子公司的评价不分青红皂白，每年一结算就是要规模、要利润、要盈利水平，完全不考虑当初对子公司的具体定位是什么、具体要求是什么。当你让一个子公司只负责现金流时，你却在考核时跟他谈利润率，那么到了下一年他绝对不会按照你所要求的去真抓实干了。所有我们集团总部在考核的时候要注意一个指标回归的问题，到底这个结果是由于自身的努力还是集团有意安排，让这个指标回归到原始的水平，这样才能真正公平的评价一个业务单元。
“打群架”式的集团化运作的另一面就是要对吃亏的企业做出补偿，一个企业为了集团的整体利益形成了政策性的亏损，结果他在年底的集团内部考核会上就抬不起头来了，就觉得自己低人一等了，我们总部的一些领导与部门也会有这么一种倾向性认识，都给利润最高的那个企业领导敬酒、给他们戴大红花，冷落了为集团利益做出了牺牲的人。这种让英雄流血又流泪的做法完全会损害了集团整体化运作。我们应该让这些企业的领导做前排，受表彰，表彰他们为了集团利益能够识大体、顾大局，没有他们的牺牲就没有全集团的幸福，这才是集团总部应该做出的反应。
