我们此轮对标，战略性目的就是加快世界一流企业建设，不是简单地通过普遍性、基础性、指标性的对标变得更好——那也是个追求，只不过是个基础追求，是个战略追求的副产品。

我们此轮对标不是要看见世界一流企业怎么流光溢彩，怎么人间富贵，而是要弄明白它们战略背后的谋略，要弄明白它们的登顶之路是怎么走的，它们是怎么控制和驾驭了产业的各种势和能，怎么就汇集到它们身上去了。我们这轮要追赶乃至超越，我们要在多条产业战线谋求并跑、领导；霸主肯定不会让我们和平崛起，我们要斗争，甚至要掀翻桌子，要重构格局。

本文分享对标世界一流企业的误区与破解方法。

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国企对标专项工程的十大误区

一、第一个误区是“偏对”——对标对偏了。

很多企业的对标，就是去找跟我长得像的，认为它是标杆的，所在行业里公认的先进分子，而不去管自己和对标对象的逻辑上内在的结构上像不像，毛躁的先对起来再说。

如果你是一个下快棋的人，就不能去找下慢棋的人对标，你是一个注重多层次获利，长线获利的企业，你就不能能找那种产品型，机遇型的快枪手企业去对标，哪怕他再优秀，这是我们都知道的同构方能同理，异构必然异理。

长城汽车长期对标现代汽车，那长城汽车为什么不对标更为优秀的丰田？我想是丰田的逻辑跟长城靠不上，长城的这种苦干逻辑，全链条发力模式也许更适合现代汽车一直秉持的追赶逻辑（现代在苦苦追赶丰田，并且这个追赶为它的很多微创新提供了巨大的动力）。

所以这是我讲的第一个对标的误区，偏对——对偏了。罔顾其背后的逻辑，不能因为你个子大就去打篮球，姚明除了个子大以外，还有很多其他条件因素，包括他是篮球世家，从小有篮球技术的熏陶，有篮球训练，发展产业化及市场化的很多要素，所以姚明去打篮球是背后的很多因素在推动，有些大个子甚至有比姚明还高的，但是不能因为个子高这个单一因素就去打篮球，要仔细看看其他条件具不具备。

其实这些道理企业也是知道的，只不过一上手对标了以后，骤然之间发现受视野局限，受日常思考局限，受资讯吸收和沉淀局限，只能下意识的去找看着很像标杆的企业，直接对上去。

二、第二个误区是“单对”——那就是孤零零的去对标企业本身，而不是研究企业背后的供应链、产业链、生态链。

今天西方没有任何一个企业是靠自己单打独斗，成为了卓越企业。越是能够成为强的企业优的企业，而不是大的企业，越具有突出的链条化，形成一个庞大的以有限制资产驾驭链条之无限资产的放大结构。所以对单体企业而罔顾其背后的供应链产业链、生态链结构，我们把它叫单对。对单没对群。

三、第三个误区是“似对”——找长得像的，不管背后范式。

很多企业找标杆，是找相似的，跟自己发展阶段，全球化格局，资本运作状况近似的。但是不去研究背后的范式是不是一样？

华谊兄弟做不了华纳，中航工业学不来洛克希德马丁，中粮做不了ABCD(国际四大粮商)，诚通和中化集团做不来综合性商社，这不是什么胆略和勇气的问题，而是大家不是一类物种，不在一个范式里，这时候，超越，跨越，创新就成了杀开一条血路的代名词了。

阿里和亚马逊显然是完全不同的两种范式。同样特斯拉和苹果在范式代际上，特斯拉把苹果拉开了一个非常大的差距，我们如何不是去看跟我长得像不像，还要验个血型。对个基因，基因上要能对话，而不是仅仅长得像，这是我们要看到的对标到底该如何找合理的对标对象。

四、第四个误区是“类对”——找同类，但是不管其背后的动力因素。

所以经常会发现找这个企业跟我长得很像，但是它的很多因素我学不来。有一段时间联想对标戴尔，但总感觉戴尔的直销我学不来。事实上这就是只找感觉样子跟你像，但是没找着背后的动力，跟你像不像？体制跟你像不像？体制不在一个层面上你怎么选？所以国内的这种做保健品做化妆品的企业，有一段时间借助传销了以后，当然现在叫多层次直销，借助多层次直销了以后，就骤然发现这是全然不同的一种动力。

传统销售企业完全没法跟这种直销企业来相提并论。所以就形成了很多国内保健品、化妆品企业全新的创新，天津的天狮集团就是专门到东南亚去做直销，做得也很成功。

同样当初上海家化嫁入豪门平安的时候，就是希望借助平安的庞大的授权授权人员，将上海家化改造成中国第一个家化类的直销型企业。后来发现并不是这么回事。但是这个背后很多企业发现必须去深刻研究某一个企业自身的背后的动力因素到底是什么？这个因素比长得像更重要。所以中央此轮改革当中特别强调的十四五规划的三大落地因素，烘干、上市绩效考核，尤其是互改和上市，其实主要是在动力上要形成若干突破。

五、第五个误区是“形对”——就是产业与区域格局相似，但不去管背后的发展路径。

美式企业的多元化是为了更好的回归的专业化，日式企业的多元化就是要把综合性商社的优势发挥出来，东南亚企业的多元化往往基于特殊的政商关系，中国企业的多元化往往是把握和驾驭发展红利的必须，看着都是多元化，但不能扑上去就学。很多企业去对标。形状跟我长得像不像？产业布局给我想不想多元化格局和全球布局跟我想不想？但是不去管背后的发展路径，路径对不对？这个企业走过来的路和你走过来路一不一样，这个企业下一步要走的路，跟你一不一样，他处在发展的第几代，你处在发展的第几代，他走过了怎么样一个变革历程？他下一步要怎么样转型？

六、第六个误区是“美对”——专找好看的，名气大的，就是不管有没有借鉴性和启发性。

这种对标很想追星，追不上也很荣幸，学不来也很崇拜，除了魅力型领导自我满足以外，真正的价值不大。就像国内有一段时间对标，言必称GE，行必学 IBM，创必讲NASA，其潜台词是学习与启发不重要，重要的是我崇拜。

曾经在国企界，杰克韦尔奇是个神话，GE是个神话，其管理是个神，其产融结合是个神话，后来继任者伊梅尔特把GE据称是其产融结合的核武器的GE资本售出时，管理界曾如丧考妣，因为那是偶像崩塌的一刻。

七、第七个误区是“多对”——多角度多方位对标而导致迷惘。

多对就是同时对标n个企业，向多个模范学习和不同的优秀企业，对标不同的功能，看着好像很牛，但是这里面就罔顾了你和每一个企业，你在每一个功能模块里面，都找一个优秀的对标对象，多方向分头去对标，但是你照顾了多个功能之间的逻辑关系。

你能理解每个企业的创新背后的大系统，并把这么多企业不同系统进行跨界融合，从而把分项对标活动，融合、整合、捏合、咬合，自洽到一个有机系统中吗？显然，太困难，太挑战，乃至不可能。

向多个优秀对象精准靶向学习其优秀的东西，抛弃其糟粕，如果能把N多优秀企业所有的精华做法“剪裁”“编辑”“编组”“整合”“捏拢”“粘合”“拼贴”“融合”到一起，该有多好啊！可是这个想法遭遇一个绝对的挑战——你很难识别企业优秀做法背后的支撑体系，并精准的把它挖掘，移植到你的企业中来，更何况是N多企业，N多优秀做法移植到一起，再融合起来，这个笑话有个恐怖的科幻版本——《科学怪人》。

一个企业不可能每一个功能都做到最强。当他将所有功能做到最强之日，大概率就是他解体或崩溃之时，任何一个企业的功能一定是有强有弱，而这些强弱关系，强弱功能之间的起承转合关系，才是该企业制胜的关键。如果一个企业所有的要素都要配到最好，一定成本高到这个企业运转不下去，它就具有极强的脆弱性。也因此多对向多个对象对标，看似胸径浩大，气通宇宙。其实是很幼稚，愚蠢，假装创新却罔顾事物的规律。

八、第八个误区是“盲对”——很盲目的对标，却无视各种指标背后的扭曲性因素，修正性因素。

对指标很着迷。对我和标杆企业到底差几个点，我再怎么样投资，再怎么样改革就能跟上标杆等等小格局很着迷，却没有去研究这个指标是真的指标吗？它背后有修正因素吗？有扭曲因素吗？是合理而真实的指标吗？是我应该去对。且这个这个对的过程当中，我所有的投资，我所有的改进是这种差距的缩小，不会带来其他的连锁和后续反应的嘛。这不是。这就是盲对很多企业的对标过程当中，就是只见指标，不接系统，不见指标背后的统计过程，生成过程。

很多企业学韩国三星，发现学不来，怎么三星的的各种指标这么厉害。最后才发现，三星不仅是个超级多元化的财团，军民融合，而且军（工）商（业）娱（乐）产（业）建（设）（金）融结合，更可怕的是其在电子领域构成真正的全产业链，内部高度交易化，集成化运作，内部电子产品的创新和可组合性，是外购性电子企业不可逾越的高自由度。所以，很多电子企业对标三星，最后发现三星的各种数据，都是内部交易下被调节和美化的产物。

九、第九个误区是“僵对”——重静态而忽视动态。

重指标、重数据，但是不重其背后的变革动态布局，把现实的死的数据历史上获得的某一年的数据看得很重，但是没有形成。对一组数据流多年数据背后的纵向观察，更广大的思考，更广大的挖掘和研究，变成了僵对。

曾几何时，王者柯达一直在胶卷，相纸，冲印设备领域里冲锋，没料想数码相机终结了它。构成日式管理的典范的三洋，东芝，松下，索尼风光早于不再，基于数字技术和全球供应链制造的体系，轻易的绕过了日系家电企业界醉心于产品力，模拟技术，人体工学和工业设计的小清新。

十、第十个误区是“傻对”——迷信对某组指标、某个阶段指标的超越，却不重视标杆的发展、未来、变革和趋势。

醉心于数据化，细节化，最佳管理实践化，甚至恨不得一步一去变成标杆本身，甚至削足适履，国内房地产界有个大佬甚至强调要把自己企业改造成马克思韦伯所倡导的基督教文明为底色的企业，坊间至今是笑谈。

即使你变成正在学习的标杆的样子又如何？标杆已甩开你N条街，所有对标企业呈现出来的数据，指标，都是滞后的对过去管理活动的呈现，而标杆正在投资，布局，变革，转型的东西往往产生效果要滞后几年，变成显性的指标，数据，成果更要再滞后几年。

你所对标的对象，数据和对标细节越丰富，就越离真正的，此刻的对标对象越遥远，更不要说对标对象在追求的未来了。

在创新周期越来越短，科创颠覆频次越来越高，变革的非线性（非连续，非一致性）越来越强，产业组织和生态迭代越来越快，生态及超生态之间的关联性越来越复杂的今天，静态对标的意义到底还有多大？

对标的魂，不是追此时此刻刻舟求剑的标杆，而是研究活的鲜活的、灵动的在进化在发展的标杆。

这是对标的10大误区，除了这么10大误区以外，对标还有很多其他小的误区。

比如说对冷门企业，很多专门，管理部门都判断不了这个标杆选取的对不对？科不科学，企业自身也较难判断，只有少数决策者觉得我们就是要对标这个企业。我经常碰到很多企业，拿出一些莫名其妙的隐形冠军，获了门企业来对标。这类企业也许真的是大家没意识到身上有干得较好的地方，但是我们要警惕那些冷门企业背后的信息挖掘研究往往不够深刻。如果你们公司的智库没有足够深入的发掘研究能力，也许你对的只是你心目当中的寂寞，其实只是你以为的标杆。经过你美化以后的白莲花式的标杆。

还有对软柿子，只要你找着一个软柿子，你就发现自己真的真的很不错，发现自己好好干几年就可以把软柿子给它超越掉。甚至有很多对标企业沾沾自喜的会找出（软柿子）标杆在哪些方面超越我们，在哪些方面跟我们打平，在哪些方面我们强过他。一获得某种内心平衡，这个就跑到误区上去。

更深刻地来看，寻找对标对象背后的大问题就是——找可理解的对标对象，摒弃我看不懂，理解不了的对标对象。很多企业非常喜欢对标一些耳熟能详，妇孺皆知，大名鼎鼎，手拿把攥的对标企业。为什么？简单，明了，比较清楚，比较明白，比较朴实，看得清是更重要的心理动因。所有不自觉的沉浸在高舒适区，低学习压力，低再认识挑战。起码在与专家、学者、上级开会讨论该标杆企业时不露怯。

但是对自己感觉不是同一类型的（其实是怕追不上），理解不清楚的，其发展路径其投资布局其变革有点不合常规的，运作上线路放的放的太开的，格局与形态太复杂的，干脆就放弃，但是我们认为这恰恰把某种宝贵的再发现，再审视创新的可能性给屏蔽掉了。

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纠正误区走正道

一、对标的核心必须围绕——找到导致企业成为世界一流企业使然性的发展逻辑。

大家看到了，此轮对标重在寻找加快建设世界一流企业的发展逻辑，必须切实找到何以成为世界一流企业的根本道理。有人会问，为什么国务院国资委不直接出台发展逻辑研究，而出台制度要求对标呢？

1、因为这个发展逻辑不可能由国资委来绘制，这不光是国务院国资委发展历史上由之前的 “九龙治水”式各部委分头管理国企模式变成国有资本集中监管的“一龙专管”模式下，国资委不可能懂所有出资企业的管理的原因。

2、这个逻辑不是每个企业都能找到，找准的，不信去问问诺基亚，问问施乐，问问东芝，问问索尼，问问推特，问问曾经的王者GE，看看他们曾经犯了哪些发展逻辑探寻路上吃不起后悔药的错误。这个逻辑一定是每个企业自身上穷碧落下黄泉，深刻追索探寻的产物，而且还是动态的，持续需要探索和修正的。

3、更深刻的来看，这个发展逻辑的探索必须和企业核心管理者，管理和改革氛围，企业变革中形成的作风，种种发展的势结合在一起，也就是谁既有客观因素，更有主观因素与客观因素的融合相生，化学反应，还真不是外人能代替的。

4、这个逻辑不是简单的把企业中若干要素之间画一个因果传导图，弄清楚各个要素之间的相互关系，弄清楚所有要素之间的相互关系，理解系统的几种运作状态与机理那么简单。

5、这个逻辑必须是在变革，不确定，百年未有之大变局，供应链，产业链剧变，创新动能越来越强，环境，社会，治理的要求越来越高等动态背景下的产物。

6、研究这个逻辑，必须拥有发展“北斗”在广阔空间中的导航，必须进行“企业基因”研究与对比，必须在拥有“企业大数据”实时指引的动态 ，这就是为什么需要对标的深刻原因。

7、通过对标，做到必须知己知彼，让企业在微观运营上精准投入，做到刚好战胜竞争对手，发展资源配置不浪费，腾出资源，投入到更为重要，更为关键的战略领域去，创新领域去。

二、系统管理对标，把对标工作安置在建设世界一流工程的合适位置——何时通过辅助行业性领先性对标，发挥战略指向功能；何时通过竞争性和程序性对标，协同发挥路径与运营模式创新与实施功能；何时主导通过内部运营指标及操作环节对标，发挥具体操作与实施的精准导向功能。

1、要求我们结构对标。不是简单的去研究单体公司怎么表现，而是研究供应链产业链生态链的运作，乃至于研究更广泛的企业与社会之间关系价值交换、能量交换，企业社会性，企业如何经营社会，这种深刻的结构对比，尤其是央企和省属企业里面的世界一流企业，建议都要把结构对标当成此轮对标的意见头等大事。

要深刻意识到，西方优秀企业的运营中，供应链，产业链，生态链，乃至更广泛的经营社会性运作，不是其延伸和补充，乃至其运作的真正核心所在，研究其运作的奥秘，必须延伸到与其没有资产纽带的各种利益相关者和合作伙伴。要意识到其机体放大和能量辐射特征。

2、动力对标。一定要深刻研究这个企业之所以敢创新、敢并购、敢犯错、敢布局、敢投资，敢跨行业，敢拥抱不确定性，背后的动力到底何在？除了浅表意义上的激励，更深刻的容错，更深刻的风险管理，乃至于更深刻的战略性风险管理。再深刻一点，背后的治理结构再深刻一点，背后的公司文化权力结构、企业家精神、动力到底来自何方？

当前，我们把很多精力聚焦于混改、差异化薪酬、薪酬总额决定机制、职业经理人、股权激励、利润分享，但我们还是要仔细思考一下，这样是不是动力足够？

企业家精神怎么培育，保持，发扬？

容错，包容与问责之间该构筑怎样的关系？

如何在对标的时候，还兼顾国企改革三年行动方案，从对标中找到好的改革路子！

3、布局对标。企业在时间空间上到底形成了怎样的资本布局？既要研究整个国家地区层面的资本布局，又要研究一流企业本身的企业层面的这个布局当中，尤其是空间维度时间维度的布局，重要到难以想象。

今天我们很多方面被卡脖子，痛定思痛的说，是在布局上出了问题，是在可能的卡脖子问题上，思考不够。未来一系列关键的卡脖子课题（防务、政治、文化、科技、经贸、资源、供应链、数字、人才、交易，规则，标准），需要国企引领攻关。一系列国家安全问题（能源，粮食，基因，数据，互联网，大宗商品，战略性资源，贸易通道，主权，金融等）需要国企引领，一系列新动能的塑造（5G基建、特高压、高铁与轨交、新能源汽车产业链、数字科技，人工智能、工业互联网，湾区与一体化经济，都市圈经济，综合枢纽）需要国企引领发力，我们要问，在对标的时候，我们考虑这些卡脖子问题了吗？

4、方向对标。企业下一步投资方向、科技布局，未来经营转型方向到底在哪里？找不要找着过去的同路人，要找未来的同路人，不要找过去形态相似的企业，要找未来形态相似的企业，方向布局、方向对的。

美国互联网科技企业正在朝着硬件科技+人工智能+超级社会性打造的路子走去，中国互联网科技还会在支付+电商+游戏上打圈圈吗？Facebook的天秤币计划虽然搁浅了，但其产业视野和打造全球超级公共产品的思维可以给我们怎样的启发？

5、路径对标。要研究企业的代际变革，要研究企业转型的走向，不要寻找两张相似的画面，要寻找两段相似的视频，不要寻找两个相似的数据，要寻找两段相似的数据流。

若干日系电子消费企业的沉没，不是在运营或职能建设上出了问题，而是在变革和方向上出了问题。王健林曾想把美国十大影业拿下，其实美国影业更新的格局是迪士尼（娱乐IP帝国）+皮克斯（数字科技）模式，和狮门影业模式（超级发行商模式）。

看错未来，跟错标杆，出路不在。嚷着给大陆赏饭吃的郭台铭此刻大约还在厕所里哭泣（自从去了美国和印度，哭泣就没停过）。

6、逻辑对标。不是 沉溺在某一个数据或某一组数据里不能自拔，而是找着多个数据，多组数据背后的算法，起承转合，要找着前导性因素，使然性因素、推动性因素，不同的因素，决定性所发生的作用的层次严重不同。

任何一个企业的成功不是做对了某一个数据，而是做对了一连串数据之间的算法，数据之间的传导关系，要把这个东西研究出来，研究模仿接近超越跨越，这是对标的背后的追求。

三、做到这六个对标以后，还要做到四个调整。

1、范式择标。发现我们和我们所选择的对标对象之间，范式是不是一致？如果范式不一致，如何把范式的扭曲因素撇除掉，更单纯的一些可比指标来对标。当然对范式撇除的过程当中，对若干指标要进行修正转换、调整，尽量本着崇高不崇低、从优不重列的原则，不要把优秀企业条调整转换成普通企业，还是去寻找它背后的卓越型地方、

2、脉络优标。寻找背后的政治学政治经济学脉络以后，对指标进行优化。韩国三星事实上是韩国举国强化电子产业政策的产物，同样，美国的FAANG(脸谱，苹果，亚马逊，奈非，字母表（谷歌母公司）)已然构成美国国家竞争力的第一方阵，成为不是国企的国企。

3、背景调标。寻找到企业背后的国家方法论背景，进行背景调标，不同的国家方法论背后下面，企业的指标哪些可参照，哪些要摒弃。

此轮中国企业在创新过程当中，学西方企业有一个非常大的国家方法论盲区，就是西方企业的这种独立式冒险事。野猫是是错事，资本加持是社会资本环环相扣，棒棒相接的这种鼓励冒险鼓励试错为导向的资本环境。其制造了资本家的冒险，也制造了资本家乐园的这么一种勇敢者获奖，幸运者获利为导向的由下而上的体系。简言之西方科创体系具有的这种由下而上的科创体系的强创性，强变异特质和低整合性，低顶层设计性

西方科创体系和我们国家科创范式有着根本区别，我们这种国家道路为引导，以国家科技体系的系统设计顶层设计为引导，产业大组织化，官学研产商共振，企业的靶向选取创新点，局部创新在大系统中受到引导，大系统不断在多个局部创新下被反作用推动的这么一种由上而下的体系之间有着本质上的差异。简言之，中国科创体系具有极强的顶层设计性，整合性，但又采用科研体制，创新激励，混合所有制，多创新主体，双循环，多中心城市建设等手法来促进基层创新，局部创新，开放创新。

找到中西方科创范式差异，就发现很多西方企业的研发思维，研发路径沉浸在局部，精英主义小格局中，是个不断颠覆，不断另起炉灶为导向的，才能造就局部创富效应。而中国的研发思维就是大体系，大方向确定中，连续性，接续性，继承性，扬弃性创新，是一个优化+创新+扩展+颠覆的综合。

在这种突破的视野下，我们再来选取标杆时，就可以更好的界定其到底先进在哪里，局限在哪里，哪里是他们自觉的追求，哪里是他们自发的盲目，哪里是我们需要突变式去学习的，哪里是我们需要改善性去学习的，哪里是我们要避免的。

所以我们的很多央企在此轮对标过程当中，发现找不着标杆，因为西方的很多企业的实践背后的逻辑是一个旧逻辑，而我们要寻找双循环逻辑，国家顶层设计引导下的逻辑，结果发现没有这种企业，那怎么办？只能是理解这种跳跃不同代际因素以后，去对一些指标进行加工，进行修正，没有别的办法。

4、系统融标。我们仍然要把此轮对标做的更系统、更立体、更深入、更开阔，不能因为对标的种种的盲区误区，对标的困难就放弃对标，更不能因为对标过程当中的种种麻烦，就简化矮化对标，要把齿轮对标体系看成企业中国企业进行基因重塑，基因自我编辑，修缮和倒逼自我的重要举措。

还要看成修正我们过去发展过程当中的若干盲区，集体潜意识集体无意识的重要手段。要对标对到精神骨髓灵魂里去，既要求其表象，更要求其深入。唯其如此，才能把此轮对标推到一个更高的高度上，获取更大层面的成就和胜利。

四、对标专项工程背后的企业智库运作。

很多央企，甚至很多省省市属国企都已经构建了企业智库，很多企业在研究院或研究部门成立后，发现要理思路，这种先上车再补票式的研讨，就是要解决一个问题——企业智库以后干什么？当然企业智库可以做很多事情。

这里我聚焦一下，国企之如何在对标工程推行之际，要装上望远镜，打开天眼看世界。这方面我个人以为要做好四件事：

1、管理研究。要研究西方企业的管理，最起码就是要做到刚才我所讲的要找逻辑，找结构，不能简单的找指标，那就是变成技术情报，竞争情报分析，企业智库一定要上升到管理研究。

2、要上升到变革研究。就是要做到刚才我们所说的找路径，找方向。

3、要做好战略研究。战略研究就使得我们要做到刚才“十个找”当中的找布局，找动力。

4、还要长期做好未来研究。对应到“十个找”当中，我个人以为要做好找模式，找政治经济学脉络，找国家方法论。这种屠龙之技不要高频度使用，一般企业与企业竞争，最常规的战场的确是在一般性的功能与功能的对比，功能背后的逻辑对比，上升到逻辑背后的结构对比，这个事业就叫宽了，再往深里走，路径、方向、布局、动力，这些要研究，要作为更扎实的背景，但是我们都知道使用频度最高的，外线化最强的是找差距、找逻辑、找结构，这是我们看得见的。

所以我们强烈建议央企的企业智库要把管理研究、变革研究，深入做扎实。否则我们这轮对标就是会被一些机构带到沟里去。

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【结语】

目前很多国企的对标活动，对到令人心力憔悴。大家感觉到对标把企业对糊涂了，该企业知道的本来就知道，企业不知道没研究清楚的对标也不能告诉企业，尤其是对完标以后，企业还不知道下一步该怎么办。这类低质量对标的就不是我们想要的。

我们建议更系统的认知对标、管理对标，在企业的大管理体系中融合对标：

一、深刻理解建设世界一流与对标管理之间的关系。要认识到企业通过世界一流之路异常艰辛，要综合应用各种手法来开拓路径，加强动力，减少阻力，避免颠覆性错误，强化学习能力，强化纠偏能力。而对标是满足这些目的的共性底层方法。

二、科学认识对标，要综合使用狭义对标法、广义对标法、开放融合法三类方法，注意在不同用途使用不同方法，也要注意如何对这三类方法进行组合使用。应用之妙，存乎一心。我个人以为对于央企，省市属大国企集团而言，综合应用这三类方法是对标的应用之义。

三、企业不能把此轮的对标看成一个运动，一锤子买卖。要在这轮对标行动中，找到差距，找到动力，教育全员，警醒全员，未来要形成长期关注竞争对手及先进企业研究的格局。

四、至少要分出经营目的服务型对标和战略目的服务型对标——各个经营部门可以着力于发现运营层面的差距和缺陷，改进点。但企业大学、内部研究院、智库等同志要把研究对标、服务对标、构建对标能力当成大事，把这轮对标工作背后的工作做深、做实，不是简单发现就完了，能不能给核心领导提个醒，能不能发现看不见的手、看不清的手，控制看不见的手、更深层的手。

越理解世界和竞争对手，我们就越深刻了解自己。

持续研究世界和竞争对手所产生的洞察力是我们塑造未来和驾驭不确定性的重大动力。