遴选后备人才培养对象时最容易陷入的误区就是选拔绩效好的员工。

绩效是相对于当前岗位责任而言的，而后备人才培养是指向未来其他目标岗位的。简单地用绩效选拔后备人才，必然会产生偏差。遴选后备人才时要寻找成长性高的人才，即高潜人才。2012年，光辉国际（Korn Ferry）在《商业评论》上发表了一篇文章，该文章分析了绩效与高潜人才之间的关系，相关统计数据表明：

• 在绩效好的员工中，具备高潜质的占29%；
• 在绩效一般的员工中，具备高潜质的占7%。

阿里巴巴内部有一句话是“企业管理需要避免‘剩者为王的销冠’”。这句话的意思是，真正优秀的销售人员可能因为各种原因早已离开公司了，现在的所谓“销冠”可能是依靠“继承”早走人员的“遗产”（如客户）才成为“销冠”的，这些人实际上反而是大浪淘沙留下的庸才。这从另一个方面说明了业绩评价在能力评价、潜力评估中的局限性。

既然仅用绩效遴选后备人才不合适，那么应该如何识别、遴选高潜后备人才呢？我见过几个高潜人才的评价模型，其核心逻辑都大同小异，下面挑选其中的几个进行介绍。

模型一：人才成长四象限模型

根据DDI、HAY、Corporate Leadership Council等机构的长期调查，高潜人才可以用四象限模型进行定义，如图1所示。

图1：人才成长四象限模型

如果企业希望比较系统、完整地评价人才的潜力，就可以从以上四个维度进行评估。我们可以将这四个维度进一步细分为16 个测评项。这是一种产品化的评估方法，操作相对复杂，需要企业具备较好的管理基础。

模型二：高潜人才二元模型

2012 年，光辉国际在《商业评论》上发表了一篇文章，提出了另外一个高潜人才模型。这个模型看起来比前面的模型简单明了，如图2所示。

图2：高潜人才二元模型

在上述模型中，几个要素的内涵如下。

• 基本素质：智商和情商。

• 经验：多元化的工作经历、挫折、向他人学来的经验教训、教育和培训。

• 学习敏锐度：将经验举一反三地运用到新环境或动态环境中的能力和意愿。

我认为以上两个模型并没有本质上的差别，高潜人才评估模型的要点只有两个。

要点一：起点高，主要指智商（认知能力）、情商（人际能力）和经验。在模型一中，“跨界思考”属于智商（认知能力）的范畴，“情绪平衡”“社会心与同理心”属于情商（人际能力）的范畴。

要点二：长得快，也就是两个模型中的“学习敏锐度”。这两个模型中的“学习敏锐度”并不等于学习能力，其内涵比单纯的学习能力要丰富。按照光辉国际的观点，学习敏锐度的内涵如下：

• 设置更高的具有挑战性的目标，并形成主人翁态度；
• 挑战现状，能为了企业的利益表达不被他人接受的观点；
• 接受新的、具有挑战性的任务；

• 对新事物表现出好奇心并采取学习行动。

从以上内涵看，学习敏锐度至少包括成就导向、追求卓越、学习能力等素质，很显然是一项综合素质。其实，高潜人才的判断逻辑很简单：起点高、长得快，自然就是高潜人才。

《哈佛商业评论》在2022年6月发表了一篇文章，阐述了高潜人才评估的另外一个模型，这个模型由以下三个部分组成。

• 认知商（CQ）：他们如何运用自己的智力。
• 动力商（DQ）：什么激励着他们，他们如何运用自己的能量。

• 情商（EQ）：他们如何与周围的人互动。

我认为这个模型与上述两个模型并没有本质区别，只是表达方式不同而已。智商、情商、学习敏锐度都可以通过测评问卷进行快速评估，以大大提高评估效率。

为什么要考虑后备人才来源的问题？

这就像培养奥运会乒乓球运动员，教练选拔好苗子是从省队选还是从更基层的市队选？很显然，后备队员的来源不同意味着队员的能力不同，选拔的标准、后续培养目标、培养方案都会存在差异。

这个问题显然与企业后备人才的培养周期和投入有关。大部分企业开展后备人才梯队建设时，基本上都是从比目标岗位层级低一个层级的群体中选拔，最多再下探一个层级。2008 年前后，由于业务快速增长、国际化进程加快，华为面临大批管理干部空缺的问题，急需开展后备人才梯队建设。在此期间，华为培养后备干部时将其分为三层，每一层的培养对象都来自低一层的优秀人员。基层管理者的后备人才来自专业技术骨干人员，如图3所示。

图3：华为后备人才培养的“资源池”模型

有些企业的人才培养力度较大，有的会实施管培生计划，其招聘面试的标准肯定不同。华为从2019 年开始招聘“天才少年”计划，其人才选拔标准自然也不同。

除了以上有计划开展的后备管理者人才梯队建设，华为还建立了任职资格体系。任职资格体系解决了专业技术人员的职业发展问题，同时也是一套专业技术人才梯队培养体系，如图4所示。

图4：华为的双通道任职资格体系

有经验者（熟手）自然是骨干的后备，优秀的骨干自然是专家的后备，以此类推。

后备人才选拔无疑是后备人才培养的关键环节之一。培养在岗干部时培养对象是明确的，但是后备人才需要一个选拔的过程。后备人才选错了有可能导致后备人才培养工作白忙一场，所以必须“选对人，再培养”。

人才梯队建设中的后备人才肯定需要从高潜人才中遴选。但是，遴选后备人才时，除了考虑成长性，还要考虑其他因素。如何从后备人才中选出好苗子？我们看看华为是从哪些角度选拔后备人才的，华为选拔后备人才的标准如表1所示。

表1：华为选拔后备人才的标准

华为的后备人才选拔标准主要包括工作经历、业绩、领导力、品德、诚信、敬业、关键事件表现等。选拔高层后备人才时除了看个人业绩排名，还要关注部门业绩排名。这个理念与华为一贯倡导的人才选拔理念相一致：出成绩的地方也要出人才，优先从成功的团队中选拔干部。因此，后备人才的选拔过程也是企业价值观的强化过程。

后备人才选拔一定要强调业绩导向，业绩是人才选拔的必要条件和分水岭，华为的理念是“茶壶里有饺子，倒不出来不算饺子”，意思就是有能力的人一定要在实际工作过程中出业绩，否则这种能力是不被认可的。熟悉阿里巴巴“六脉神剑”的人都知道，阿里巴巴在价值观评价方面采用行为评价。而华为在价值观评价方面采用关键事件评价。所谓关键事件，就是典型事件。对企业来说，典型的关键事件如下：

• 当企业经营出现危机时；

• 当企业需要采取战略性对策时；

• 当企业实施重大业务和员工管理政策调整时；

• 当企业需要员工在一定程度上牺牲个人短期利益时。

发生关键事件时，企业重视员工的态度和言行，企业重视组织利益与个人利益发生冲突时员工的立场和行为，核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场，敢于为企业的利益而坚持原则。选拔核心员工时，首先要考察其在关键事件中的表现，其表现出来的忠诚要能经得起长时间的考验。

何谓品德？

华为所倡导的品德是指价值观的认同，不是简单的思想道德问题。例如，阿里巴巴选拔人才时要评价其对“九阴真经”“六脉神剑”的认同程度。

有人说，关键事件好判断，价值观这种东西太虚了，很难对其做出评价。其实，价值观评价并不难。从广义上而言，价值观是能力模型的组成部分，其评价方式也可以采用行为评价。言外之意，我们不是看你如何唱高调，就看你的行为表现，就看你是怎么做的。2019年，阿里巴巴对核心价值观“六脉神剑”进行了升级，其中有一条是“今天最好的表现是明天最低的要求”。我们看看阿里巴巴是如何诠释和定义要求的（见表2中的“行为描述”）。

表2：阿里巴巴“六脉神剑”部分内容诠释及行为描述

注：阿里巴巴“六脉神剑”：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。

阿里巴巴的核心价值观每项细分为4项行为描述。阿里巴巴对照每项行为描述，对员工的实际表现进行评价，符合得1分，不符合得0分，没有得0.5 分的情况，相当于每项的总分是4 分。