很多人力资源开发专家可能不确定他们在工作分析项目中究竟扮演着什么角色，以及他们应该采取什么流程步骤进行工作分析。我们假设这样一个情境：一家区域性家具连锁店的人力资源开发总监召集手下员工商讨如何制订新任门店经理培养计划。该组织很快就面临一大批在岗门店经理要退休的问题。
在会议开始时，人力资源开发总监提了一个问题：“我们最优秀的门店经理有什么特点？”每个人对此都提出了自己的看法。很快，大家意识到众人在某些方面无法达成一致，需要考虑更系统的分析方法。最后，人力资源开发总监提议通过能力分析来解决这一问题。
在这种情况下，人力资源开发总监决定由她本人担任分析员，其他人协助。为了更好地担任这一角色，她计划对组织内最熟悉门店经理这一岗位的相关人员进行深度访谈，包括高层管理者、区域经理和受人尊敬的优秀门店经理。这些人都被视为能力分析项目中的业务主题专家。人力资源开发总监本人从未担任门店经理一职，因此在这种情况下她被视为与内容无关的分析员。
通过访谈，人力资源开发总监终于能够整合信息，生成一份能够描述高效门店经理特征的个人能力清单。该能力清单为组织培养下一代门店经理提供了重要参考。
上面提及的这个案例说明，了解参与工作分析项目的人员所担任的两大主要角色非常重要。人力资源开发总监发现，因为她自己从来没有担任过门店经理，所以如果想要梳理出门店经理所需具备的能力，她就需要从组织内部熟悉相关情况的人员处获得信息。因此，大部分的工作分析项目需要一群人的参与，他们需要扮演项目中必需的两种基本角色中的一种：分析员或业务主题专家。一般情况下，无论在什么样的环境中，我们都可以清晰地识别工作分析项目中的这两种角色，当然在安排上可进行一些预期内的调整。
分析员
从逻辑上来说，分析员通常是负责工作分析项目大部分工作的人。本章的后续部分会介绍工作分析流程，分析员一般会使用这一流程来实施工作分析。同时，分析员这一角色也是本书重点关注的对象。分析员可以是组织内部的员工，通常来自人力资源开发部门，也可能由外部顾问来担任。无论由这两种人员中的哪一种来担任，分析员面临的主要挑战都是他们对待分析工作有多少认知和了解。有一种观点认为分析员与待分析工作应该有内容关联。也就是说，分析员自己应该对待分析工作非常了解或有一定的了解。这样一来，担任分析员的人在项目中就有了双重角色：分析员和业务主题专家。这一观点的理论依据来自下面这个频繁被提出的问题：谁会比那些或多或少对待分析工作有一定了解和经验的人更适合担任分析员这个角色？在实践中，知识型员工被要求自己分析自己的工作行为这一决定就可能是出于这种便利方面的考虑——这个方法看来是最简单、最快的，当然也有可能是因为相关人员对工作分析具体要怎么做完全不了解。相反，另一种观点则认为分析员与待分析工作应当无内容关联。也就是说，分析员对待分析工作只有有限的了解，也没有从事这项工作的经验。在这种情况下，与工作内容无关的分析员就要与业务主题专家合作来进行工作分析。一般情况下，我们倾向采用的观点是第二种：分析员角色应该相对地与待分析工作无内容关联。这主要是由于以下两个原因：第一，分析员一般要具备工作分析流程的相关知识和技能，而对待分析工作要有大概的了解。在实践中，分析员不可能对待分析工作完全不了解。参考我们前面所提到的案例，人力资源开发总监之前从未担任过门店经理这一岗位，但她很可能多次去过门店，了解一些关于这一岗位的信息。在越来越多的实际情境中，待分析工作本身已经变得非常复杂，以通信网络设计师为例，如要分析这一工作，分析员就需要向既具有相关工作经验又具备分析能力的员工寻求帮助。第二，我们认为，尽管大家工作都很忙，但在有需要的时候，让最了解相关工作的员工与分析员会面并沟通是可行的。同样，在之前的案例中，为了获得相关信息，人力资源开发总监需要预约好时间，安排与高层管理者的访谈。现在，更加趋于扁平化和精简化的组织结构常常业务主题专家难得有时间与分析员沟通。很多人力资源开发专家可能会对自己担任与内容无关的分析员这一角色感到不安。毕竟，这对人力资源开发专家来说可能是一个全新的角色，而要去理解其他高度复杂的工作内容也令人望而生畏。这导致一些人力资源开发专家开始错误地认为分析员最好由其他人来担任，如业务主题专家自己（Lin & Jacobs，2008）。对于这种错误的认知，人力资源开发专家应该记住，其实不熟悉相关内容反而能更好地促成工作分析项目目标的实现。在不清楚工作内容的情况下，分析员可以提出更好的探索性问题，并深入探讨某些具备相关工作经验的人容易遗漏的部分。从这一角度出发，与工作内容相关的分析员更可能简单记录特定的人对该项工作的认知和他的行动。而与内容不相关的分析员更有可能记录最后使用这些信息的人，如未来的实习生，最应该要知道什么、要做什么。高效分析员一定要明确这些信息到头来是给谁来用的，这一点非常关键。举个例子（此处未含任何不敬之意），当组织要求内部工程师来当分析员时，他们通常会从具备丰富专业知识的专家角度来记录他们要做的工作，而不是从那些将来要使用这些信息的用户（如初学者）的角度出发。这一发现来自我多年来对大量为第三方使用而设计的技术文件和标准操作程序的观察和经验。读者应对这里提到的两种观点进行反思，理解这两者之间细微但重要的区别。与工作内容无关的分析员这一角色可以说是人力资源开发专家要担任的一种基础角色。如若不然，人力资源开发专家要怎么在自身的职业生涯中转而关注到不同组织内部各类形形色色的工作呢？ 下面列出了担任与内容无关的分析员角色所需具备的一系列特质：了解工作分析流程。
对要分析的工作内容有一定的了解或认知。
尊重从事这项工作的人。
对他人的工作有基本的好奇心。
了解事件和事物之间的相互联系。
致力于理解复杂的信息。
既关注细节，也具有大局观。
能以书面的形式清晰地表达复杂的概念。
业务主题专家
要进行工作分析，首先需要找到最合适的信息来源，其中最重要的来源就是业务主题专家。如前所述，如果分析员与工作内容无关，那么进行工作分析的时候就需要与业务主题专家在短期内密切合作。现在，很多组织内部所谓的业务主题专家其实是一个相对概念。事实上，大多数业务主题专家很少真的被人当成专家。很多人认为真正的专家既要有学历背景，也要有长期的工作经验。尽管我们常常会使用“业务主题专家”这一概念，但通常更恰当的说法是，业务主题专家是在某些工作上相对了解更多知识且更有经验的员工。在实践中，我们之所以把某些人作为业务主题专家，完全是因为这些人对要分析的某一项工作了解得最多。因此，业务主题专家可能是只在某个工作岗位上工作了短短6个月的员工、公司的短期合同工、跟公司短期合作的其他组织的正式员工等。甚至在最令人沮丧的情况下，业务主题专家可能是即将被公司解雇的员工，但在这些人离开之前，把他们的工作记录成册对组织来说非常重要。现在的企业中不同类型的员工被视为业务主题专家应当是见怪不怪的事了。业务主题专家的岗位层级取决于工作分析项目的性质。我们经常认为业务主题专家指的是能操作某些设备或在工作流程前端的一线员工。然而，在实际中几乎所有层级的员工都可能成为业务主题专家。在本章开头提到的案例中，业务主题专家指的就是高级经理，因为他们是最了解门店经理这一岗位的人群。同样，在国家职业标准制定的项目中，业务主题专家是从行业协会、行业理事会、该职业人才的教育机构和社区学院等多种渠道中通过提名选拔出来的。无论是在正式还是非正式的业务主题专家选拔中，我们都可以参考以下几条标准：具有该工作所需的知识和技能。
明确完成该工作所用时长。
被众人认可是高绩效人员。
接受过与该工作相关的培训或教育。
拥有与从事该工作所需的正规认证证书。
愿意分享自己的所知和所为。
有可以投入到项目中的时间。
从未参加过工作分析项目的他们不清楚项目的流程和期望。
他们自身工作非常忙，不知道如何才能抽出时间跟分析员合作。
他们对自己掌握的工作知识缺乏信心，因为有一些工作他们做得很顺手，但并不是所有都擅长。
他们不喜欢被称为业务主题专家，因为他们对自己是否达到专家的能力水平不确定。
他们可能已经工作了很长一段时间，但在此之前从未仔细地反思过工作中的细节。
他们不想为自己是分析相关工作的唯一信息来源而承担责任。
他们跟公司之间存在其他与本项目无关的矛盾或问题，导致他们不愿意担任这个角色。
分析员与业务主题专家合作
如前所述，在很多情况下，工作分析涉及分析员和业务主题专家之间的密切合作。因此，分析员与业务主题专家之间的关系如何会在很大程度上决定项目是否成功。本书始终遵循的一个基本原则就是，我们尊重组织中所有级别的员工。本书试图进一步拓宽工作分析的应用范围，让这一技术可解决知识型工作的相关问题。这类工作岗位常常由受过某些专业教育和培训的人员来担任。但出于实际需求，本书必须承认工作分析也非常适合对一线工作岗位的分析。从事这一类的岗位可能不需要太多预备学习，因此业务主题专家可能没有接受过（与知识型工作岗位）同等的培训或教育。但无论如何，分析员必须始终尊重为项目做出贡献的业务主题专家。在与业务主题专家的合作中，分析员最重要的能力之一就是指导业务主题专家提供必要信息。从某种意义上来说，分析员的角色类似于记者，为了完成报道而进行有目的的采访，执着于收集与事件相关的真相。相较于记者，分析员要收集的则是某个工作的相关信息。对这两种角色而言倾听技巧都很重要。尤其是分析员，应该多多练习如何从不同的角度去倾听。大部分时候，分析员会提前准备要跟业务主题专家沟通的问题清单，然后按照清单来提问，记录业务主题专家的反馈。这种收集方式中分析员没有在接受到信息的时候做出任何处理。从不同的角度倾听意味着分析员既要听业务主题专家的回答，也要允许他们畅所欲言，把想说的都说出来。同时，分析员的另一个倾听角度就是要过滤上下文中的背景信息，在心中不断自问：“我获得了我需要的信息了吗?”也许不知不觉间业务主题专家早已偏题，也许他提供的信息杂乱无章，也许他针对相关主题提供的细节太多或者不够，也许他对相关信息根本不了解。分析员既要礼貌地回应业务主题专家，又要有目的地获取需要的信息。实际上，分析员需要在接收信息的同时为之设立结构或框架。图3.1呈现的就是分析员向业务主题专家提问需要遵循的逻辑脉络，以及如何向业务主题专家提问以有效探索额外信息的流程。部分从业者建议在访谈或观察业务主题专家时使用记录设备（Patton，2015）。根据我本人的经验，在得到允许的情况下，无论是音频还是视频记录都很有帮助。分析员可以在后续独自整理收集到的信息时通过这些记录来回顾访谈。但同时，我们也不能单靠记录设备来取代分析员与业务主题专家之间的互动。只用记录设备会让分析员变得被动，这对业务主题专家来说也是一种冒犯。|
1. 提出问题 |
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2. 倾听反馈 |
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3. 使用探索技巧 |
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您觉得会发生什么？ |
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您所说的意思是不是……? |
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适当发声反馈，令访谈者安心 在沟通中注意停顿 同一个问题重复两遍 提出中性问题，例如：您能否告知更多相关的信息？还有其他想要说的吗？ 澄清自身理解：不好意思，我刚刚没听明白您的意思…… |
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图3.1 提出问题及持续探索
分析员有时候会单纯因为要分析的工作性质而跟业务主题专家闹不愉快。在最开始的阶段，分析员可能会在排中律上遇到问题。在工作分析中，排中律体现在判断某项工作的实际操作中，某些工作行为是否存在。可能一个业务主题专家可能会说“是”，但另一个可能说“否”，而且他们都坚信自己提供的才是准确信息。相似的情况还可能出在矛盾律上，在工作分析中，同一信息的两种版本不可能都是正确的。这里再提一下，分析员的角色跟记者的角色之所以相似，是因为这两者都要辨别事实真相，而事实真相在现实中总是充满各种矛盾和必备条件的。毕竟，业务主题专家是根据各自的知识基础和经验来提供反馈的，他们的工作方式本来也可能因人而异。正是由于这个原因，我们一直都建议在进行工作分析时要参考多个信息源。