将精益生产和六西格玛融合，基于问题导向，兼顾质量和效能，有效降低成本。
精益六西格玛管理追求创新，由精益生产与六西格玛融合而成，可用于诊断分析并解决复杂问题，提升数字化变革质量，助力数字化变革成功。
精益生产与六西格玛相互融合
1. 精益生产和六西格玛核心理念
精益生产是通过持续改进工具，识别和消除所有制造服务过程中浪费与非增值作业的系统方法论，其核心理念和解决问题的逻辑是：消除企业业务流程和生产过程存在的大量浪费；暴露问题，发现并解决问题；调动员工的主动性，促进团队合作、持续改进。
六西格玛是一套系统化、结构化的业务改进与创新模式，它将所有工作看作一种流程，采用量化方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素并加以改进，从而达到更高的客户满意度。六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑是：发现生产、研发、销售、服务等领域业务流程和质量、成本方面存在的问题；优先解决关键问题；从企业战略和顾客角度确定关键问题；科学的问题解决方法和组织保证是关键。
2. 精益生产与六西格玛相通之处
精益生产和六西格玛同为持续改进的经典方法论，都强调客户满意和系统集成。精益生产的核心是消除一切浪费；六西格玛的出发点是减少变异，减少变异的过程本身也是消除浪费。精益生产有很多识别浪费和持续改进的管理工具，六西格玛有大量的流程诊断分析和数据挖掘与图形分析工具。
两者在目的上有一致性，文化上有趋同性，理念上有包容性，工具上有共用性。
3. 精益生产与六西格玛互补之处
精益生产遵循传统PDCA循环路径，六西格玛独创了DMAIC技术路径，两者之间有传承。但作为两种不同渊源、彼此独立的改善方法论，存在明显的差异性和互补性。
第一，从关注重点看，精益生产解决问题快速有效。但它在查找、分析问题的系统性和逻辑性，以及数据挖掘和解决品质类问题等方面相对薄弱。它衡量的是为满足顾客要求而体现的敏捷性，现场改善工具更加丰富。六西格玛具有数据和实时驱动的特点。它衡量的是为满足顾客要求而进行操作的可靠性。
第二，精益生产把流程分成为客户增值、为运作增值和不增值三类。重点关注非增值流程的取消和运作增值流程的合并、重排与简化，应用一系列精益技术和工具，将非增值流程最少化。六西格玛重点关注的是为客户增值的流程，通过统计分析，确定该流程的变异状况和流程表现，应用系统而严谨的分析与改善工具，提升为客户增值流程的品质和效率，减少流程波动。
4. 精益生产与六西格玛融合——精益六西格玛管理
2005年前后，业界逐步将精益生产和六西格玛融合，探索出一条基于问题导向的先进管理理念与持续改进的方法论——精益六西格玛管理。它能同时兼顾质量和效能两个因素，并有效降低成本。
精益六西格玛管理在消除流程浪费、减少流程波动的同时，提升流程能力、提高质量水平。其中，价值流分析是连接和融合两套方法论的重要纽带，它实现了精益六西格玛管理基于流程梳理，以及数据挖掘的技术精髓，强调了分析问题的系统性与客观性，显著提升了组织的核心竞争力。
5. 精益六西格玛管理的适用领域
精益六西格玛管理基于问题导向，只要梳理出业务流程，可以采集到数据，就可以应用精益六西格玛管理解决问题，提升绩效。
就业务领域而言，精益六西格玛管理适用于解决产品质量、效能、成本、新产品研发、供应商管理、财务、人事、市场营销、售后服务等领域的问题。
就行业领域而言，精益六西格玛管理适用于制造业、金融、保险、医院、物流、零售等各行业，实现绩效改进。深圳天虹商场就成功地将精益六西格玛管理应用在零售领域，取得了骄人业绩。
精益六西格玛管理的技术模型，遵循一套规范而灵活的问题解决路径，不但适用于复杂的技术类问题，也适合一般的管理问题。
精益六西格玛管理与数字化变革同根同源
1. 两者都是变革方法论
数字化变革的本质是追求长期稳定高质量发展的管理变革，即管理体系的变革。精益六西格玛管理本身也是变革方法论，其项目实施过程是一个变革业务流程、管理体系、企业文化的过程。最大的优势在于将变革管理的思想、策略以及具体的技术合在一起，变成一套行之有术的系统性管理哲学。
（1）增加绩效紧迫感
精益六西格玛管理通过收集内外部客户需求，明确设计项目指标的现状与目标，通过用数据说话的方式，让管理层和团队清晰认识现状及与愿景之间的差距。
（2）组建跨组织领导团队
作为一把手工程，精益六西格玛管理通过项目倡导者、项目赞助者的领导，授权黑带大师、黑带和绿带等项目负责人组建跨组织项目团队，打破部门墙，实现基于流程的客户价值创造过程。其中，倡导者、黑带大师、黑带和绿带项目负责人是整个精益六西格玛管理队伍的核心骨干，并有严格的资格认证制度。
（3）实现突破性改进
精益六西格玛项目的一个显著特点是实现项目的突破性改进。这种突破性改进使质量和效率显著提高，成本显著降低，流程实现优化和改造，从而使组织获得显著的经济利益。因此，实现突破性改进是组织业绩提升的重要源泉，是“向管理要效益”的落地实现。
（4）创造短期成果
大变革往往需要较长时间，精益六西格玛通过项目过程中创造的短期成果，让大家看到变革成果。短期成果能够强化人们的努力，提供庆祝机会，检验愿景是否正确，并争取对变革更多的支持。
（5）将新方法融入文化
精益六西格玛管理不同于传统重经验创意、轻逻辑分析的方法，它培养了团队基于流程梳理、数据挖掘解决问题的能力。精益六西格玛项目的实施，可将这种持续改善的发现、分析与解决问题的技术路径融入日常工作中。
综上，精益六西格玛管理的推行过程是探索变革之道，是开拓管理创新转型的艰辛历程。
2. 两者均需要项目支撑
（1）精益六西格玛的项目阶段
精益六西格玛管理的实施以项目为基本单元。每个项目基于企业愿景与战略自上而下地梳理与设计，以黑带或绿带为负责人，黑带大师给予指导，牵头组织项目团队通过成功完成项目来实现产品或流程的突破性改进。
精益六西格玛管理有一套全面而系统的发现、分析和解决问题的方法和步骤，即项目遵循DMAIC的技术路径，包括项目定义阶段、数据收集阶段、数据分析阶段、项目改善阶段、项目控制阶段。
各阶段都有相应的管理工具与管理方法、报告模板、赋能体系和项目辅导等，给予训战模式的技术支撑，并伴有各阶段的项目评审机制与项目评审标准，确保项目质量。
（2）数字化变革的项目阶段
数字化变革项目阶段包括：规划、启动、分析、设计、开发、试点、推行、运营8个阶段。其中，规划阶段指导设立哪些合适的项目；启动到运营阶段指导如何成功实施项目。
同时，为提高项目质量，规避项目风险。在项目运营前的相应阶段还设置了变革规划评审，立项评审、高阶评审，详细方案评审和结案评审。
3. 管理要素的同根同源
（1）精益六西格玛管理要素
精益六西格玛管理的核心思想可总结为“三个基于”，一是基于流程梳理，确保问题诊断的完整性和系统性；二是基于数据挖掘，确保问题分析的客观性和准确性；三是基于组织拉通，确保跨组织项目团队的统领性和协同性。
（2）数字化变革管理要素
数字化变革是以企业架构为基础，包含流程、组织、IT、数据四大管理要素，由若干个基于流程的子管理体系组成，构建数字化运营管理体系。判断某变革是否为数字变革，也是从以上这四大管理要素评判：
综上，精益六西格玛与数字化变革有三个相同管理要素：流程、数据和组织。
精益六西格玛对数字化变革的技术支撑
精益六西格玛对数字化变革项目各阶段的技术支撑如表1所示，在规划、启动、分析、设计、运营阶段都有体现。
数字化变革方法论（如三阶八步法）主要面向中高层领导及业务骨干，兼顾全员，可以在宏观层面上，了解数字化建设的逻辑步骤。三阶段即业务流程化、流程数据化、数据可视化/资产化。在数字化时代，企业比以往任何时候都有更强烈的数据洞察需求。
但是，要将大量的数据转化为可操作的决策，不仅要有充分利用数据的工具，更需要一种经过实践检验的结构化的方法作为指导。显然，这属于精益六西格玛系统方法的应用范畴。因此，数字化变革的刚需筑成了精益六西格玛的应用实施平台。
精益六西格玛对数字化变革的项目实践
本文以数字化变革的运营阶段为例，展示应用精益六西格玛方法论对流程绩效指标（简称PPI）的分析与优化。
1. 案例背景
某央企A公司在数字化变革的流程运营过程中，发现其典型产品某型电缆在PTD（计划到交付）领域L1 的PPI 交付周期长达388天，导致71.2%的合同拖期交付。企业亟须分析整个供应链的流程绩效指标体系，解析导致拖期交付的瓶颈，提升供应链整体效率。
2. 根因分析
采集和分析L2的8个流程PPI 现状数据，发现生产计划流程的PPI——生产计划周期现状与目标差距为92天；配套流程的PPI——零件配套周期现状与目标差距为160天；装配流程的PPI——装配周期现状与目标差距为4天；包装流程的PPI——包装周期现状与目标差距为58天，以上4个L2流程是PTD流程的四大瓶颈流程，如图1所示。
应用精益六西格玛方法论的价值流分析（VSM）工具，逐一对4个L2瓶颈流程的PPI梳理分析，查找影响拖期交付的关键影响因子。
第一，分析市场营销部生产计划流程中L3子流程的PPI现状数据，发现发送计划流程的PPI——发送计划周期现状与目标差距为93天，这是市场部生产计划的瓶颈。
第二，分析零件配套流程的PPI体系价值流，发现零件外协的PPI均满足公司经营要求，不是影响零件配套的关键影响因子。同理，分析零件自制流程的PPI，发现三通分线管流程自制周期的PPI为57天，超过公司要求40天的红线，这是零件自制的瓶颈。分析器材外购流程的PPI，发现屏蔽软管采购周期的PPI达73天，远超公司要求30天的红线，是导致器件外购的瓶颈，也是导致零件配套流程拖期的关键影响因子。
第三，分析电缆事业部装配流程的PPI体系价值流，发现L3流程中导线处理和打保险上标牌的PPI——FIY现状均为85%，低于100%，均为流程瓶颈。同时，从另一个PPI——批次C/T现状数据分析得出，装配流程的综合平衡率（LOB）较低，是影响制造效率的关键因子。
第四，分析电缆事业部包装流程的PPI体系价值流，发现L3流程中制作包装箱流程PPI——造包装箱周期现状为45天，远超目标；另一个PPI——包装量与包装周期与相关指数P值现状为0.823，未达小于0.05的目标，说明包装流程不规范。
3. 改善效果
汇总上述PPI体系价值流分析发现的问题点，分析根因，封装出缩短生产计划下达周期、缓解拖欠货款、提高分线管压铸件合格率等14个精益六西格玛子项目，通过应用精益六西格玛管理对以上14个子项目优化，收集次年订货的13个批次65条电缆的PPI——交付周期，由改善前的平均388天缩短至81天，提升了供应链流程绩效，提高了客户满意度。■
