当今世界正处于百年未有之大变局，世界之变、时代之变、历史之变正以前所未有的方式展开。
体现在宏观经济上，则是长短周期交织，在短周期视角下，我们面临着经济修复的波动；在长周期视角下，中国要应对国际格局变化、经济结构变化等一系列问题。
面对如此变局，企业家应如何应对？
上月末，有幸受到正和岛与方太的邀请，我有机会和这家有“个性”的企业进行了一场交流。这次交流让我认识到，在动荡的时局下，坚守“长期主义”是一件不易的事。但也正是因为坚守了“长期主义”， 企业才能穿越周期、屹立不倒。

中国经济的增长模式，已经在悄然之间发生了变化

中国经济当前最大的挑战是什么？最近有一位西方学者在回答这个问题的时候说，中国面对的最大的挑战，就是过去一直处于高速增长状态，从来没有经历过中低速增长，因此我们并不习惯当前的经济运行态势。
的确，在过去四十多年间，特别是过去二十年里，中国虽然出现过经济低迷期，但时间周期很短，在经历两三年的低迷后很快就会复苏。最终在政策的推动下，实现一轮又一轮的高增长。但如今，情况发生了很多变化，有短期问题，也有长期原因。
今年第二季度，中国GDP同比增速达到了6.3%，但复苏其实一波三折。
短期视角，我们的复苏非常不容易，一波三折，最终取得了第二季度同比增长6.3%、上半年增长5.5%的成绩。
但另一方面，我们都知道，由于中长期减速、疫情等原因，2022年的二、三、四季度都出现了经济增速洼地，去年二季度更加严重，同比增速只有0.4%。因此今年4月起，经济数据的同比增速也出现了比较明显的失真，读数较高。
如果从两年平均增速的角度来看，我们的复苏还比较微弱。


另一方面，从“三驾马车”的表现来看，中国经济的底层结构已经出现了一些变化。经济研究分析工作者习惯于把GDP拆解成出口、消费、投资，即所谓的“三驾马车”进行分析。其中出口和消费数据，分别对应着外需和内需。
从出口数据看，中国的贸易格局发生了变化，这带来的是外部需求的不稳定。
根据海关总署数据，今年上半年，我国对外出口总额16634亿美元，较2022年同期的17244亿美元，减少了3.2%；6月单月出口仅2853亿美元，同比减少了12.40%。
今年以来，我们观察到贸易数据的波动很大，时好时坏。其中一大原因，就是我们的主要贸易伙伴发生了变化，从美国、欧盟，逐步变成了东盟、拉美。过去我们的贸易伙伴是发达经济体，现在变成了新兴市场。新兴市场的成长空间大，但是不稳定。海外经济共振下行导致了我们的出口数据表现波动很大。

从消费数据看，内需成为了中国经济的重要增长点。根据统计局披露的数据，今年上半年，国内社会消费品零售总额累计同比增长了8.2%。即便是考虑到去年的低基数问题，我们采用两年复合平均增速看，也有4.2%，高于了GPD增速的中枢水平。
结合外需和内需这两大部门的表现，我们就可以观察到一个中国经济结构的变化线索：在经济复苏不稳固的背景下，通过扩大内需，来弥补外需的不足、来应对外需的变化。
这一点并不是空穴来风，顶层设计上也早有类似的表述。比如在去年年底，党中央和国务院就已印发了《扩大内需战略规划纲要（2022－2035年）》；而近期，国务院办公厅发布也转发了国家发展改革委关于恢复和扩大消费措施的通知，要求把恢复和扩大消费摆在优先位置，充分挖掘超大规模市场优势，畅通经济循环，释放消费潜力。
在宏观管理层面，对中国经济增长模式的设计，已经在悄然之间发生了变化。



在动荡的时局下，企业家精神比黄金更重要

如果拉长时间周期看，在从外需向内需过渡的过程中，难免会有阵痛。
过去的几十年里，中国的确取得了举世瞩目的发展成就。中国的经济总量在2000年超过了意大利，2005年超过了法国，2006年超过了英国，2007年超过了德国，最终2010年超过了日本，成为了全球第二大经济体。最辉煌的时候是2021年，中国的GDP占美国的比重超过了77%。
中国究竟做对了什么？很多经济学家都对这个问题进行过解释。其中一个重要的点就是，加入WTO以后，全球形成了“中国生产、欧美消费”的稳态格局：发达国家进口了物美价廉的中国的商品，中国获得了广阔的市场，也实现了经济的飞升。
然而疫情之后，很多事情发生了变化。如今，脱钩正在发生，供应链被割裂、被碎片化，世界经济格局被动重塑，“中国生产、欧美消费”的格局几乎解体了，变成了“中国过剩，欧美通胀”。中国的贸易伙伴变了、市场也变了，我们的企业，从给外国人生产，逐渐变成了给自己人提供产品与消费场景。这个过程中有机遇，也有挑战。
经济在宏观上是冰冷的数据，在微观上却是每一家企业、是每一位企业家。在应对局势的变化、市场的变化，企业们的动作最敏捷。比如李强总理在出席中法工商界欢迎晚宴的上的致辞中，举了一个非常好的例子：在疫情期间，大家都戴口罩，所以很多化妆品都出现了滞销。但是这些化妆品品牌立刻转向眼霜的开发与推广，市场立刻又重新打开了。
只要企业家信心不倒，同克时艰，没有一个寒冬不可逾越，没有一个春天不会来临。
这两年我和一线的企业家交流比较多，也越来越感受到企业家精神的重要性。我参观过在贸易格局变化后，为了适应中东客户而迅速将自家洗衣机使用容量扩大一倍以上的家电企业；也调研过几十年持续深耕技术与产品，最终乘上国内新能源汽车时代浪潮、成为隐形巨头的上游供应商企业。
这些案例都告诉我们：在动荡的时代，总会有一些企业，坚持做产品技术的投入、坚持做商业模式的创新、坚持做企业哲学的挖掘，从而穿越周期、屹立不倒。

做企业，如何构建“长期主义”护城河？

面对如今的“变局”，企业应该如何应对？最近，有幸收到方太的邀请，和这家有“个性”的公司做了一些交流，也让我对这个问题有了一些更深入的思考。

这家公司给我留下印象最深的部分，并不只是优秀的产品本身，而是公司的“长期主义”经营哲学。这种“长期主义”哲学和时代旋律息息相关。
如果将我理解的方太式“长期主义”哲学做个展开，我认为核心在三句话：高筑墙、广积粮、缓称王而不称霸。
1. 高筑墙：坚持开辟式创新，做高壁垒
其实在之前，我对方太这家公司的第一印象源于一条新闻。去年国家知识产权局知识产权发展研究中心披露了2021年“中国民营企业发明专利授权量TOP10”榜单，在扫过华为等一众以创新而被我们所熟知的企业后，我看到了方太也名列其中。方太是厨电行业唯一入选这个榜单前10的企业。而且从数据看，方太近三年的专利数平均增长率达到273.74%，远超其他企业，位居第一。

2021年“中国民营企业发明专利授权量TOP10”榜单
（上下滑动图片即可查看）

在交流过程中，我听到方太的朋友介绍，公司坚持每年把不少于收入的5%投入研发，重大项目不设上限。
目前，方太已经拥有超12000件国内授权专利、超2600件发明专利，掌握厨电行业最大专利池。作为全国吸油烟机标准化工作组组长单位，方太主导承担“十一五”“十三五”国家重点科研项目，参与修、制定国内外标准超130项。
比如一台洗碗机，就可以帮我们卸下日常家务里的不少工作量。但是作为一个舶来品，外国品牌的洗碗机大多是针对欧美国家的饮食习惯所设计的。中国人的饮食结构导致餐具厨具油大、残渣多，所以很多进口洗碗机使用体感很差。
面对这样的市场需求，方太的“高能气泡洗3.0技术” 从潜艇清洗技术中获得灵感，打破水流冲洗的思维惯性，利用空化气泡爆炸产生的压力，先强劲剥离顽渍，再冲走残垢，这样以来又节水，洗得还更干净。
所以并不是只有芯片、火箭、人工智能才叫创新，各行各业都有属于自己的创新，各个行业的企业也都在从自己力所能及的角度改变我们的生活。
市场经济，竞争无处不在，最高境界莫过于超越竞争。只有把心放在消费者那里，把眼睛放在科技上，从底层逻辑出发，不断做出“开辟式创新”的产品，才是实现超越竞争、可持续发展的根本所在。
方太洗碗机原理图
2. 广积粮：洞察市场动向，做产品层面的“匠人”
在不确定的经济形势下，企业最重要的是“开源节流”，“开源”又比单纯“节流”更重要。
通过交流我才知道，方太的收入增长竟恰逢疫情期间。去年上半年疫情很严重，同时国内正在经历房地产的下行周期。这两大因素叠加，对于家电市场的打击十分之大。但是方太的业绩却保持稳定，这其实是源自于对于消费者洞察。
中国经济发展到如今阶段，人们的生活方式趋势中“健康”、“高品质”、“社交化”等专注度一再提升，家电也从最开始的功能性向全健康、新智慧、集成化、多场景的大趋势转变。洞察消费者需求，提供恰到好处的解决方案，做有意义有价值的创新，不要为创新而创新，企业的可持续发展自然水到渠成。
我们都知道，厨房电器品类很多、很繁杂。从最早油烟机、灶台，到冰箱、烤箱，再到后来的洗碗机、消毒柜、咖啡机。我们的需求越来越多样化，厨电种类也就逐渐多样化。现如今，消费者又开始追求电器智能化，而厨房电器多、使用场景复杂、安全要求高，该怎么采购搭配、该怎么协同，就成了厨电企业的头号问题。
面对这种需求，方太研发团队历时四年，走访500多家用户，洞察超过500户家庭，覆盖各种家庭成员结构，各种厨艺水平，探索他们的烹饪习惯。最终确定了研发吸烟效果好、烹饪快，烹饪方式多，省空间，智能化的集成产品开发方向。
方太集成烹饪中心实现了厨电集成的跨越式升级，在空间上，集成烹饪中心立足于整体厨房空间和厨居生活场景，集成专业级烟、灶、蒸、烤等烹饪功能。操作上，通过AI算法、人机互动实现了主动智能，营造全新的生活方式。
和传统集成产品相比，方太集成烹饪中心以上排集成为核心特征，从而带来了包括：顺势排烟效果好；烟烹联动，无异味；嵌入安装，布局科学等优势。
我也是方太的用户，体验感挺好，挺强。
3. 缓称王而不称霸：建立良好的上下游关系，做有可持续性的生意。
如果观察过中国很多企业发展历程，你会发现这些“巨头”的发展史，其实是也一部并购史。这也很容易理解，在过去中国的商业环境中，能走出来的企业不光是要技术、产品、销售等环节竞争力过硬，还需要自身的管理能力、财务水平、政府关系都面面俱到。这就导致了强者恒强、大鱼吃小鱼的场景时常发生。
要承认的是，企业扩张是理性选择。
比如一家新能源汽车厂商，如果收购了上游动力电池厂商和下游汽车经销商，那么就能减少对外部供应商和经销商的依赖，降低原材料和销售的成本，从而提高利润率。

而有意思的是，在美国的一些领域中，你能很容易找到一些深耕非常细分领域的企业，它们可以在产业链的某个环节上活得很滋润。每一家企业都可以靠着一两个独门秘籍，拥有自己的一席之地，这些企业似乎很少担心被上下游企业积压竞争。
比如德国著名管理学思想家赫尔曼·西蒙通过对德国400多家卓越中小企业的研究，提出“隐形冠军”的概念，大量数据和事实证明，德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。它们在利基市场（niche）中的地位无可撼动，有的甚至占据了全球95%的市场份额；它们的技术创新遥遥领先于同行，其人均拥有专利数甚至远远超过西门子这样的世界500强公司；但是因为所从事的行业相对生僻、加上专注的战略和低调的风格，它们又都隐身于大众的视野之外。

对企业自身而言，上、下游，乃至横向吞并扩张意味着经营范围的拓展。
比如厨电领域，本来就是家电领域中技术要求最高的板块，产业链上下游都是如此，吞并上下游会在极大程度上增加企业的管理难度与管理成本。
在确定的环境下，我们还可以把这个行为理解成“高风险、高收益”，但动荡的时局下，这徒增一层未知隐患。另一方面，对产业链上其他企业而言，上、下游友好合作本质上是一种商业视角下的“纳什均衡”，是一种双赢策略，更具有可持续性。
所以我也十分钦佩方太提出的与四商共生（“四商”指方太的供应商、经销商、服务商、制作商，茅忠群认为，“四商”是特殊的方太人）、与上下游为友、不通吃的经营理念。上下游吞并，是理性选择，而上下游友好，则是经营智慧。如今“大而全”时代已经过去，做大企业自身所处环节的蛋糕，比分走别人的蛋糕更重要。