自1988年起，国有企业开始就劳动、人事、工资三个方面制度进行综合性改革，也就是三项制度改革的由来。随着国有企业的不断发展，在国有平台资金、资源、资产优势下，内部员工发展意愿降低、决策科学性合理性不足等因素逐步明显，加上为保障企业合规性而建立的完整、复杂的决策流程体系，国有企业市场响应速率慢、市场化竞争力弱、内部驱动能力差等问题进一步凸显，进而国务院国资委及各级地方国资委，针对三项制度改革明确提出了“干部能上能下、员工能进能出、工资能增能减”以及相应的具体实施内容，初步完成了国有企业人力资源管理体系的初步转型，由传统人事管理向人力资源管理逐步过渡。
在改革过程中，由国务院国资委牵头、外部咨询机构参与、各级国有企业配合，人力资源标准化制度流程体系建设框架已经完成搭建，在统一框架下各级国有企业行业、业务、属性差异应该如何在人力资源管理活动中体现，逐步成为国有企业内部管理体系优化与变革的核心内容。
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国有企业人力资源管理现状
关键词：“导向变化”、“矛盾明显”
一、由聚焦执行向参与决策转变
在提质增效、业绩目标稳定增长、工资总额管控等工作开展对于国有企业管理理念的直接影响，在经济形势下行过程中，人工成本条件似乎已经成为了国有企业完成提质增效目标的主要手段之一。在该导向下，国有企业人力资源管理从原有的以基础人事工作（薪酬核算、考勤、员工异动等）为核心逐步在向以人效分析、人工成本预测为核心进行转换。对于国有企业人力资源部门而言，尤其是一级管理平台公司的人力资源部门，在搭建内部人力资源管理体系框架过程中，需要花费更多功夫思考在深度结合企业的战略发展需要与业务运作实际的基础上，如何进一步强化人力资源管理对于顶层设计的支撑作用。
二、改革目标与管理基础不匹配
在“三项制度改革”“对标世界一流”“改革三年行动”等改革工作的洗礼后，市场化人力资源管理体系已在国务院国资委、各级地方国资委的强力推动下初见雏形。然而，在基层人力资源管理基础薄弱的情况下，国有企业人力资源管理部门应当如何推进改革相关体制机制有效融入自身管理实际，逐步成为了改革工作后出现的难点、痛点。如果仅是为了完成上级单位要求的“标准动作”，在标准管理体系下按照上级体制机制模板“生搬硬套”，即便完成了改革的“政治任务”，仍然对内部人力资源管理效率、人员效能层面产生了明显并且难以逆转的负面影响，进而导致体制机制虽按政策在过渡，但与企业管理实际严重脱节。如何在改革要求的体制机制下进行内化，也逐步成为了国有企业人力资源管理的核心问题之一。
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国有企业人力资源管理转型方向
关键词：“经营分析”、“成本管理”
对于大部分国有企业人力资源管理而言，如何完成“标准动作”“实施台账”的填报是日常工作的主要内容之一，加之目前“小后台”“强赋能”等国有企业一二级管理平台发展趋势，其人力资源管理工作在完成基础人事工作后已无暇进行有效延伸，这种情况将会进一步导致上述问题与矛盾的凸显。那在“小平台、强赋能”的情况下，国有企业人力资源管理发展应该朝着哪个方向发展呢？笔者认为主要聚焦两个关键动作，即经营分析与成本管理。
一、以经营分析作为人力资源管理依据
无论是工资总额管控还是任期制契约化工作，近几年来国有企业人力资源管理机制调整与优化始终以效能提升（业绩驱动、效益驱动、降本增效）为核心驱动因素，而通过与财务部门、业务部门同步开展的经营分析，能够有效捕捉企业经营效率、效益的变化情况，进而促使人力资源管理活动能够匹配并满足效能提升的根本目的。通过结合业务开展实际，明确效能提升或效能下降的关键环节与核心因素，及时利用薪酬调整、工资总额管控、绩效辅导等手段，调整内部管理与向下管理机制、政策与人力资源管理目标，并对现有人力资源进行针对性的分配，以保证人力资源的高效利用。
二、以成本管理作为人力资源管理抓手
对于企业内部管理活动本身而言，其核心都是如何以更少的成本完成管理目标的达成，而被称作为国有企业人力资源管理枷锁的工资总额管控、人事费用率管控等，其核心目的也是在保证原有人工成本不变的情况下完成业绩目标。同时，在原有绩效管理运作受管理实际制约导致功能发挥不充分的情况下，工资总额管控、人工成本管控恰好成为作为直接有效的管理工具。基于工效挂钩的原则，以经营分析为依据，对其人工成本、工资总额发放情况进行周期性管理，保证工资总额不超提超发，人事费用率变化情况满足绩效管理目的。在此基础上可以进一步拆分人工成本口径与薪酬口径，可对其所有的薪酬与人工成本进行溯源，明确其工资总额与人工成本产生过程中可调整范围，进而在内部工资总额管理有需要时进行灵活调整。
