整体盘点与个体盘点
有人说人才盘点要盘业绩，也有人说要盘潜力，还有人说要盘组织，那么人才盘点到底盘什么？
人才盘点的英文全称为Organization and Talent Review，标准叫法是组织与人才盘点，这是广义上的人才盘点。阿里巴巴首席客服官戴珊指出，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略及其落地之间的连接，而不仅仅是盘人。
人才盘点包括整体盘点和个体盘点两部分，整体盘点又叫组织盘点，个体盘点就是狭义上的人才盘点。同时整体盘点和个体盘点又包括存量盘点和增量盘点，存量盘点是盘现状，增量盘点是盘未来。
人才盘点的内容构成如表1所示。
表1：人才盘点的内容构成
整体盘点主要包括以下几部分内容（其中第2项是盘点的基础和前提；第3项、4项、5项是定量分析，是必选项；第1项、6项是定性分析，是可选项）。
1）组织健康度诊断。组织健康度诊断即诊断这个组织是否健康、能否有效运转。这一项是可选项，适用于较大的组织变革，正常情况下的人才盘点建议采用组织结构轻量化盘点即可。
2）组织结构盘点。组织结构盘点即分析现有的组织结构存在什么问题、能否支撑企业战略落地、哪些是关键岗位等。
3）人才结构分析。通过人才结构分析来了解人才配置是否科学合理，包括性别、年龄、学历、司龄、职级、职位序列等。
4）人效分析。人效分析是整体分析的核心，通过人效分析可以判断组织的未来。
5）人才流失率分析。通过人才流失率分析可以了解组织的稳定性。
6）敬业度调查。通过敬业度调查可以了解企业员工的工作状态，这一项是可选项。
通过以上内容的盘点，最终要确定以下几个组织优化计划。
1）组织结构与岗位优化计划。组织结构与岗位优化计划即组织结构和岗位设置需要做怎样的调整。
2）人才结构优化计划。人才结构优化计划即对各层级、各部门，以及各岗位的人才配置比例进行优化调整，使人才结构更加科学合理。
3）未来一年的人才需求。通过人才流失率、人才结构、人效的分析，预测未来一年企业的人才需求数量（也可以做2 ～ 3 年预测）。
例如，某企业通过人才盘点发现，本科学历销售人员的人效比专科学历销售人员的人效要好，而专科学历占比达30%，于是在后续的招聘中就有针对性地将入职门槛提高到本科学历。通过半年的人才结构优化调整，专科学历的人员比例下降到10% 以内，销售人效也有了较大提升。
个体盘点主要包括以下几部分内容。
1）基本信息。基本信息包括部门、岗位、性别、学历、年龄、司龄、在岗时间、调岗与加薪情况、参加培训情况等。
2）绩效表现。第一是业绩量，如销售经理一年完成多少万元的业绩，这是一个绝对的数量；第二是相对的业绩状况，如目标的完成率；第三是业绩的增长率，如业绩与去年同期相比增长了多少；第四是业绩的排名。这几个指标我们不一定全部选用，可以从中选几个，按照不同的权重进行计算。
3）能力素质评价。一是能力水平，包括专业知识、技能与经验等；二是潜力，即人的成长性，也就是看他们的能力发展速度是怎样的。其中，胜任力是核心。能力评价的部分数据来源于人才测评结果，部分来源于上级对下级日常工作行为的观察和考核。
4）脱轨因素评价。脱轨因素包括个人的工作态度、意愿、价值观、职业兴趣、离职风险与影响度等。企业要重点关注人员稳定性，如哪些人是马上要离职的、哪些人是比较忠诚的、哪些人可以长久在企业工作等。
需要说明的是，在人才盘点工作中，既需要盘点能力，也需要盘点潜力，它们一个是对现状的盘点，一个是对未来的盘点。
有的企业在构建胜任力模型时，就已经从战略发展的角度进行了考量，将潜力的内涵融入了胜任力模型，这种情况下，对能力的盘点就已经包含了对潜力的盘点，这种做法是相当可行的。有效的测评工具可以帮助我们精准地找到拥有合格能力素质的员工。需要注意的是，潜力评估虽是识别高潜力人才的核心因素，但并不是唯一的参考因素。组织在进行高潜力人才的识别与甄选时，还需要参考经验、绩效等不同的因素，只有这样才能提升识别的精准度。
通过以上内容的盘点，最终要确定以下几个组织优化计划。
1）人才晋升与调整计划。如哪些人是要晋升的、哪些人是要淘汰的、哪些人是要调任岗位的等。
2）关键岗位继任计划。如针对中高层管理人员与核心技术岗位，有哪些后备人才是马上可以接替这些岗位的、哪些是1 ～ 2 年内能够接替的。
3）高潜人才培养计划。对于高潜质的人才我们要进行怎么样的培养，如怎么安排培训、怎么安排实践锻炼等。
当然，并非每家企业都需要开展这么全面的盘点，有的企业只需做个体盘点，有的只需做整体盘点，盘点的内容可根据企业的实际需要来选择。
有一些专家学者提到外部人才盘点的概念，那么究竟要不要做外部盘点？
当然可以做。
外部人才盘点是指对关键岗位在外部市场上的候选人进行摸底，建立外部人才的档案库，并持续关注他们的动态，如简历更新情况、职业转换情况等。
外部人才盘点有助于企业打造人才供应链，使企业在内部缺乏合适人才的情况下能快速从外部市场中找到合适的人选，缩短招聘时间。
但是外部人才盘点的难度比较大。通常来说，市场集中度低的行业不太好做，市场集中度较高的行业相对好做；区域性的外部人才盘点较为容易，全国性的外部人才盘点难做，全球性的外部人才盘点更是难上加难；外部人才数量上的盘点容易，外部人才质量上的盘点较难。
建议企业与外部猎头机构合作开展外部人才盘点工作，重点盘点对象是本行业或相关行业优秀企业里的中高层管理人员和核心人才。
本书所讲的主要是内部人才盘点，不涉及外部人才盘点。

中医模式与西医模式
目前，国内人才盘点按效果和效率两个维度可以分为三种模式，具体如下图所示。
图：人才盘点的三种经典模式
第一种叫“中医模式”，代表企业是阿里巴巴。该模式主要通过管理层的日常观察来完成，优点是周期较短、效率较高，缺点是如果评价不客观（业务部门领导平时对员工了解不深，且倾向于给自己的员工高评价，容易导致评价失真），易使员工产生不满情绪，因此需要有强大的体系支撑，一般企业要谨慎选择。
阿里巴巴的“政委”体系有多厉害呢？如果有核心员工失恋，“政委”必须知道。企业要求“政委”参加各种业务会议，经常跟员工交流，以便及时了解员工的思想动态。因此，如果企业的HRBP比较弱，建议不要轻易学阿里巴巴的模式，否则容易“走火入魔”。
第二种叫“西医模式”，代表企业是华为、联想、腾讯。除日常观察外，他们也会借助专业的测评工具进行评价。这种模式的优点是评价比较全面、科学、客观，使员工心服口服；缺点是周期长、成本高、需要投入的精力多。
这几家企业的人才标准比较全面，既有任职资格，又有胜任力模型，绩效体系也比较完善。
华为对干部还有品德方面的考核，联想除了胜任力模型还有自己的潜力模型，腾讯在开展人才盘点时会借助线下的评价中心工具（如团队会议、公文筐等）进行多角度评价。
第三种叫“中西医结合”，代表企业是京东。该模式以上级评价结合360度评估进行盘点。
由于京东人员规模大，如果采用“西医模式”，必然成本较高、效率较低；但是如果完全采用“中医模式”，对管理人员和“政委”的能力要求又非常高，所以最合适的方法就是“中西医结合”。
这种模式的优点是效率与效果两者兼顾，缺点是360 度评估的不科学性给后续工作带来很多工作量，还需要很多人力进行组织考察。“中西医结合”是人才盘点的主要发展趋势之一。
人才盘点的三种模式对比如表2所示。
表2：人才盘点的三种模式对比
从企业类型上来看，“西医模式”更适合管理精细化的企业，“中医模式”更适合追求简单化管理的企业；从层级上来看，“西医模式”更适合中高层人员的盘点，“中医模式”更适合基层员工的盘点。当然，具体采取什么模式，应结合企业内部实际情况来综合考虑。
来源：本文节选自《盘活人才资产：以人才盘点打造高效人才梯队》，曾双喜 著，经人民邮电出版社授权原创发布。