2022年是《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》的最后一年，作为这一轮改革的重点之一，三项制度的改革自开始就成为了关注的焦点，如何建立“人员能进能出，干部能上能下，薪酬能增能减”的三项制度体系，也成了各大咨询机构和科研院所研究的重点，然而面对国企生长的特殊环境，完成这个改革并不容易，很多国企在实际改革过程中并不尽人意， 把“人员能进，干部能上，薪酬能增”这前50%完成了，剩下的50%却怎么也无法完成，这固然玩笑的成分居多，但也折射出了三项制度改革过程中的无奈。
三项制度改革中，相对于薪酬绩效问题，人员问题可能更棘手，但却更容易被忽视。长久以来，大家研究薪酬分配和绩效考核的比较多，国有企业也更加愿意请咨询机构开展这方面的工作，而对于人员配置的问题则涉及较少。然而，在实践过程中，国有企业面临人员结构性短缺的问题却更普遍和严重，这可能比薪酬和考核更让企业管理者头疼。
一、人员结构性短缺的现状
人员结构性短缺，顾名思义，就是按照劳动生产率目标的角度考量，人员总量是合理的，但是在实际工作中，总是会出现局部人员短缺，这种短缺，既有时间上的暂时性短缺，也有类别上的局部短缺。人员结构性短缺在学术上的定义为人员供给的素质和数量与人员需求的不匹配，集中体现在以下几个方面。
1、技术人员不足。据不完全统计，除了一些高精尖的国有企业，大多数都存在技术人员不足的现象，尽管很多企业在对外称技术人员的比例很高，但是多以职称或职业资格证书来衡量，而不是从真正从事技术工作的岗位统计来衡量，用这个数据来证明技术人员多本身就存在问题，大量拥有高级职称或核心技术专业资格的人员，根本就没有在技术岗位上，而这些职称和证书也只是这些员工增加收入的手段，毕竟学历、职称和工龄是除了职务之外的涨工资“三大件”。
2、市场人员不足。市场化程度不高，是传统国有企业面临的重要问题之一，这种市场化程度不高的原因很多，归根结底还是定位的问题，国有企业长时间作为政府职能的延伸组织，并没有纳入市场化竞争。一些地方国有企业，长期依托于政府行政机构，依靠主管单位提供的市场机会就可以生存，经营压力较小，以地方国有建筑施工企业为例，大量的项目来源于住建、交通、公路、市政管理部门，基本不需要专门的市场开发人员。然而随着国有企业改革的深入，这些企业被推向市场，在统一的规则下参与市场工作本身就具有挑战性，而今又面临区域内的市场无法满足需求，需要跨区域提升业绩，更加凸显出市场开发能力薄弱，人员短缺的问题了。
3、一线人员不足。一些国有企业，看着人数比较多，但是真正在一线直接创造业绩的人员非常少，还是以国有建筑施工企业为例，项目实施一线人员，不仅是项目经理短缺，其他诸如专业工程师、施工人员、质量控制人员等也严重不足，有的时候甚至不得不依靠劳务分包队伍给提供专业人员，而反观职能科室，甚至是非一线的工程技术管理人员，人员相对要充足的多。
4、忙闲不均现象严重。所谓忙闲不均，就是“忙的忙死，闲的闲死”。这个问题在国有企业中更加严重，由于能者多劳的思想根深蒂固，同一个部门或者一类岗位，有的人忙死，有的人闲死，工作分配极不平衡，能干活的人非常少，等着发工资的人员却不少。
二、国有企业人员结构性短缺的原因分析
人员结构性短缺的原因有很多，这中间有很多客观原因，比如随着时代的发展，年轻人对一线工作的抵触，国有企业长时间的定位和管理模式等原因，这些问题可能是社会面临的共性问题，不再赘述，本文仅就企业自身存在的一些问题进行分析。
1、缺乏合理的人力资源规划。人力资源规划是企业人力资源管理的总纲，是战略到人力资源管理具体工作的链接，好的人力资源规划可以给企业人力资源管理工作指明方向，也能给企业战略的实现提供更好的支撑。人力资源规划中有一项重要的工作，是依据企业战略规划的需要，对未来的人力资源需求进行预测，从未来的人员需求出发，分析当前的人员现状，提出人员增补计划和培养计划。然而大部分国有企业，特别是地方国有企业，几乎没有人力资源规划，对未来人力资源的需求分析严重不足，实际工作中根本不知道需要补充哪些岗位，更加无法提出预见性的人员储备。再加上本身企业战略规划又不规范，临时性的工作安排对人员的需求更加具有不确定性，使得现有人员很难满足工作的需要，遇到新的需求时更加捉襟见肘。
2、缺乏科学的工作分析和定岗定编。工作分析和定岗定编是人力资源管理工作的基础，对人员结构性短缺的直接影响就是忙闲不均。国有企业成立初期人员素质良莠不齐，有些人能力强，有些人能力弱，在没有规范的定岗定编工作的情况下，管理人员更喜欢把工作分配给能力强的人，而忽视了本身工作不均衡对管理造成的损害问题，长期下来，忙闲不均的问题就逐渐显现出来了。再加上传统的国有企业薪酬分配模式，给了干活少还可以拿到较好薪酬福利的空子可钻，这种忙闲不均的问题更加严重。
3、缺乏有效的人员引进方式和渠道。传统的国有企业人员，除了通过社会公开招募进入的人员，还存在大量其他渠道进入的人员，这中间包括事业单位改制中接收的原有事业单位人员，国有企业改革过程中接收的其他国有企业下岗分流的人员，机关事业单位子女安置中接收的子弟兵，军转或军属安置中接收的安置人员，承担社会职能过程中接收的残障人员，等等。当然这里不存在任何的歧视，也不是对这些接收政策的质疑，只是作为企业，在这些接收过程中，人岗匹配不能被忽视，不然只会使得工作人员不适应，也解决不了企业人员结构性短缺的问题。
4、缺乏畅通的人员进出机制。当前很多国有企业面临开人难，进人也难的问题。由于国有企业人员引进的渠道问题，内部人员先天具有各种错综复杂的关系，很多员工有各种历史身份，造成无法将绩效考核落到实处，即使完成绩效考核，在结果应用上也很难畅通人员退出机制。更严重的是，不仅退出不畅，进入也不畅，为了降低原有的进入渠道对企业造成的危害，国资管理部门对人员进入限制比较严，人员退出又不畅，在功效挂钩的分配机制前提下，除非重新进行分配机制调整，降低部分岗位的薪酬，否则在人员引进上，工资总额的问题就无法迈过去，但是降低部分岗位的薪酬，这也不是一件容易的事。
除此之外，国有企业人员结构性短缺的原因还有很多，诸如随着民营企业的崛起，国有企业的吸引力在下降，国有企业原有分配模式单一造成只能用职务晋升来解决涨工资的问题，国有企业内部晋升难等原因。
三、人员结构性短缺造成的危害
人员结构性短缺，首当其冲就是对当前工作推进的严重影响，由于找不到能够胜任的人员，很多工作严重滞后，或者工作效率低下，以下是几个典型的危害。
1、人员结构性短缺造成国有企业业务发展缓慢。不论是市场人员的短缺，还是技术人员的短缺，都对业务发展造成了直接的影响，一方面很难在区域外获取市场，也无法提升本身产品的质量；另一方面即使有了市场机会，也很难抓住，战略规划只能停在规划层面，无法实现落地。
2、人员结构性短缺造成国有企业内部管理提升困难。在国有企业中，大量的管理人员是通过行政事业单位调动、内部晋升解决的，而内部晋升又更多的是从非管理领域的岗位而来，这些人员在进入管理岗位之前，并没有经过管理知识的学习和管理技能的训练，在实际推动管理提升方面还有很多不足，这也是大量国有企业推动管理提升，在咨询公司完成方案编制上足够科学，但是在具体推动实施上却夭折了的原因。
3、人员结构性短缺造成国有企业内部不公平性问题严重。人力资源有个核心原则叫公平，大家也经常说“不患寡患不均”，作为承担社会责任，把稳定放在第一位的国有企业，更加推崇公平理念。然而实际工作中，对公平的理解出现了严重的偏差，公平的前提是按劳分配，多劳多得，公平是在付出对等的情况下才具有意义。企业内部看似同一层级待遇一样，以为这就是公平了，然而这种公平却忽视了内部岗位价值的大小、工作业绩的高低等因素，直接将忙闲不均、劳动与收益不对等问题凸显，造成严重的内部不公平性。
四、人员结构性短缺的解决建议
由于国有企业具有其特殊性，其本身很难像民营企业那样通过考核分配机制和淘汰退出机制来解决所有的人员结构性短缺问题。但如果能在以下几个方面做一定的改进，还是能解决部分人员结构性短缺的问题。
1、加强人力资源规划和工作分析工作。要从企业的战略出发，根据战略需要科学合理的预测人员需求，正所谓凡事“预则立不预则废”；同时要运用科学的工作分析工具，规范岗位设置和职责划分，避免忙闲不均的情况出现。
2、正确理解国有企业人事管理政策。一些国有企业将引人难归结于国资管理部门的政策限制，这是对主管部门政策的误解，合理的人力资源需求是不会被国资管理部门限制的，企业自主的用人权归属企业董事会或经理层，除了高层管理人员外，国资管理部门并没有限制国企人员引进，限制的只是低效的、违规的人员招募。
3、合理调整工资分配机制。在人才引进过程中国有企业经常受困于工资总额的限制，这个问题可以通过薪酬能增能减机制的设计，降低低效人员的薪酬支出来解决，但根本上还是要通过功效挂钩，从提高企业经营业绩角度提高工资总额，同时避免撒胡椒面式的薪酬普涨，将更多的薪酬增长空间用在高业绩人员和高端人才的引进方面。
4、健全人员退出机制。结构性短缺相对应的就是结构性冗余，对于人员冗余的问题，应该采用多种方式进行处理，在完成人员退出的同时，保持相对的平稳。人员退出的方式有很多，可以根据内部考核评价后给与的调岗、降职或者解除劳动合同；可以通过内退、买断工龄、调岗留薪等以资金换空间的方式实现；也可以通过扩大业务范围、调整工作分配等解决更多的就业岗位方式实现；还可以通过加快人才培养、挖掘人员潜力等方式实现。
国有企业人员结构性短缺是普遍现象，造成的原因也多样，要想从根本上解决这个问题，企业必须解决思想意识形态上的问题，建立能进能出的机制是必然，只有克服了铁饭碗的思想问题，才能实现人员进出的畅通，通过动态的人员管理为企业战略的实现提供人才保障。
