人才管理（Talent Management）是一个来自咨询界的概念，强调将人看作有个性的人才，而不是单纯的资源或资本。
概念的出发点很好，但由于缺乏相应的人力资源创新工具来支撑，现在有点像是“新瓶装旧酒”的意思。
我认为，在人才管理这个方向，99%的企业都在歧途上自嗨。
今天时间有限，主要谈三点体会：
歧途1：错误理解人才的识别标准
人才识别是人才管理的基础，我常说“没有分类，就没有管理”。
不少HR在谈到人才管理时，喜欢提“人才画像”“人才盘点”等动作，似乎也是在识别人才。
动作听起来很唬人，老板最开始也被唬住了，但画来画去，盘来盘去，却产生不了多少有价值的信息。
以至于到了后来，老板们听到这些词，都觉得有点“油”了。
究其原因，不是这些动作有问题，而是这些动作背后缺乏有效的人才识别标准。
说白了，就是素质模型过时了。
数字化和互联网时代对于人才素质已经提出了全新要求：
要求员工能够快速理解用户需求，快速形成创意，快速组织资源实现产品，快速推动产品在市场上变现……
这直接挑战了原来工业经济时代的各种素质模型。
大量企业的人力资源部门是无法自主开发素质模型的，他们只能是应用过往的所谓经典。
于是，“画像”和“盘点”的结果可想而知。
多年前，互联网商业逻辑尚未成为主流，但我依然感觉到了传统素质模型遭遇的挑战。
从2009年开始，我就基于50多家的有平台化趋势的样本企业进行了研究，形成了数十个指标组成的《新素质辞典》，并在多年里持续迭代，算是初步回答了这个问题。
这里举一个某企业前台项目经理的例子（如图1）。
在某个客户企业内，经过我们的调研发现，这6项素质对于这个岗位族是最重要的，很大程度决定了绩效表现。
而且，一个很巧合的事是，在若干岗位族的研究中，我们都发现最重要的前6项素质特别突出，与其他素质项之间拉开了明显差距。
各位朋友可以轻易地发现，这个新的素质模型不仅存在一些新的素质项，而且对于每项素质我们都有独特的定义。
图1：某企业前台项目负责人的能力素质模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所 其中的“穿越前瞻客户需求”与传统素质辞典中“客户第一”之间的区别就很明显。
我们对于这条素质的描述是：
“对于B端客户，穿越其本身的对于需求的描述，思考其面对的C端用户的需求；对于C端用户，穿越其本身对于需求的描述，思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。”
我们将这个《新素质辞典》在我们深度辅导的企业里进行了应用，效度和信度都很可观。
而随着模型一次次的迭代，我们也越来越确信找到了这个时代的人才标尺。
但这并没有让我们轻松下来，我们反而觉得问题更严重了。
很明显的是，“按图索骥”找不到这类人才，“按图施工”也培养不出这类人才，我们精准的素质模型给企业出了一道“无解的题”。
仔细想想，这类素质模型的要求不正是对于企业家素质的要求？
不仅如此，在我们的《新素质辞典》的各项素质中，“企业家才能”的特征已经越来越明显。
我们开发的这个《新素质辞典》，似乎是在对每一项传统的素质进行“企业家才能化”的升级。
举例来说，“谈判资源的能力”这项素质原来是以获取资源为最终目的，在经过了“企业家才能化”的改造后，其最终目的是双赢和可持续合作。
在人才的识别标准上，大多企业之所以固守原来的素质模型，根本原因是对于组织模式理解的偏差。
如果认为企业应该选择金字塔组织，员工应该各司其职、各管一段；那么，工业经济时代的素质模型没有任何问题。
但如果认为企业应该选择平台型组织，员工应该无限协同，创造用户价值；那么，就必然需要上面提到的新素质模型。
形象点说，用组织模式的“老地图”，无论如何都找不到素质模型的“新终点”。
歧途2：错误理解人才的成长逻辑
一些企业在人才培养上的确是大力投入，但效果却越来越不好。
问题出现在什么地方呢？
关键还是人才培养理念上的过时。
过去，企业面对相对确定的市场环境，组织内是标准化的分工，对应标准化的知识体系，只需要进行标准化的培训即可。
因此，传统的人才培养公式是：人才产出=人才底版+课程体系
也就是说，人才究竟能不能被培养出来：
一是看人才底版质量如何，二是看课程体系是否足够标准化、足够精致。
前者是由企业的人才吸引力和招聘工作效率共同决定的；
后者则是培训人的天地。
于是，他们编制学习地图，规划课程体系，在内外部选拔讲师，策划品牌人才培养项目……
不断把课程体系“灌入”人才底版，而这种人才培养的效果的确让老板“有感觉”。
但现在，企业面对超级不确定性的市场环境，组织内也需要大量跨边界作战，自然需要非标准化的知识体系，传统的人才培养模式肯定满足不了需求。
现实往往是，培训了的课程很难用到实践里，而你也不能期待员工学会了标准课程之后自己去感悟，这种要求太高了。
正因为如此，企业大学才会越来越难做，学员、老板和业务部门的满意度，都很难维持。
我认为，数字化时代的人才培养公式是：
人才产出=（人才底版+知识体系）X 商战淬炼。
这个公式的不同在于，其最大程度上忽略了人才底版的质量；或者说，把他们仅仅看做一个U盘，更强调人才产出是知识体系和商战淬炼的结果。
而这两个条件，都只有在平台型组织里才能成立。
图2：平台型组织中的人才产出公式资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
首先看知识体系这个变量。
这已经是大多数老板痛到骨髓里的“痛点”——在某业务板块犯的错误，在其他业务板块依然会重复；在某业务板块发生的最佳实践，也无法快速复制到其他业务板块。
说白了，企业成为了一个“没有记忆的组织”。
最近我一直在提醒，在“企业大学去大学化”的政策环境下，企业大学应该转型为知识管理中心或知识赋能中心，也就是这个道理。
但对于金字塔组织，我的呼吁肯定是没有用的。
在这类组织里，每个部门各管一段，对自己的KPI负责，哪有动机去做知识管理呢？
即使运动式地整理了一些知识文档，也是“死文档”，很快就过时了。
在平台型组织里则不一样，市场的压力会迅速由前台传导到中后台，倒逼他们进行知识萃取与分发。
你不做，前台打不了胜仗，你也分不到钱。
你如果一个个地辅导前台，每次辅导都定制化，那还不累死你？
所以，最终中后台都会整理出自己的“套路”。
表现为各类盈利模型、客户分级矩阵、产品矩阵、运营白皮书等核心文档，这些“套路”就是企业的知识体系。
更有意思的是，中后台还必须要形成机制，保证这些“套路”能够快速迭代，否则也难以匹配复杂的市场环境。
再看商战淬炼这个变量。
这个更好理解，金字塔组织里每个部门各管一段，部门长的目标、权限、激励和经营者的千差万别，根本不可能感受商战的洗礼。
就算是少数的一线作战部门（如销售），部门长也不是在做生意。
在平台型组织里则不一样，前台首先就有无数的经营单元，都是在直面市场；
而中后台的人员，要么以BP（合伙人）的形式进入前台，要么要经营好自己的部门。
他们的思维方式将完全不同于过去。
这里有个很生动的例子，全国公认江浙人很会做生意，但其实这并非智力或个性特征形成的结果，而是组织模式形成的结果。
因为，江浙人以家庭为单位，每个家庭都是一个经营单元，从事特定的商业项目。
说到底，长期的商战淬炼，让江浙人从小耳濡目染，形成了这个群体人才成长的结果——会做生意。
为了说明人才在不同组织模式中的成长效果，这里也给各位披露一组穆胜咨询的对比实验数据（如图3）。 图3：两类组织模式产出人才的不同效果
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所 我们选择了穆胜咨询服务的两家制造业企业，在五年的周期内观察其人才成长的情况。
其中，B企业在第三年走向了平台化，而A企业则一直是传统的金字塔组织。
为什么选择这个行业呢？
我们的逻辑是，要剔除行业往上走的因素，如互联网行业里有的人才成长就并非真正的成长，而是水涨船高或拔苗助长。
其中，B企业在第三年走向了平台型组织。
在指标上，我们以薪酬相对指数来衡量成长，即个人薪酬相对于企业平均薪酬的比值，这应该是比较公允的。
在样本上，我们选择了四组数据进行对比，前台两组，中台和后台各一组，这样一来也比较全面。
我们发现，在B企业转型平台型组织后，各类人才的成长速度提升非常明显，平均达到了A企业的3倍。
我想，这个结果已经很明显地说明了问题。
歧途3：人才管理方式逐渐“油腻”选用育留套路化
前面提到了，数字化与互联网时代的人才的成长，依赖知识体系和商战淬炼两类要素，而这两大要素都需要在平台型组织中才能产生。
正因如此，脱离对于组织转型的推动，传统的人力资源管理（也就是选用育留职能）自然就会陷入尴尬。
当下，组织开发（Organization Development，OD）这一职能越来越受到重视，反映的正是企业对于组织创新或转型的迫切需求。
OD能胜任这种期待吗？我对此并不乐观。
组织创新或转型是一把手工程，有决心和远见的一把手并不多；反过来说，在一把手看得到组织转型方向时，能够提供解决方案的OD也寥寥可数。
如果我们不做组织转型的大手术，人力资源管理就更应该创新了。
为了在不改动组织的前提下，让企业变得更加敏捷，选用育留都应该升级——人员的流动应该更加灵活，激励应该更加市场化，赋能应该更加即插即用……
显然，这才是这个时代人才管理的正途。
遗憾的是，在这个方面，大多数中国企业并没有交出让人满意的答卷。
还是用数据说话。我定义了一个“人才成长指数（Talent Development Index, TDI）”；以人才成长的状态为标准；衡量了企业的人力资源管理水平，也就是选用育留等职能运行的水平。
具体来说，TDI由六个变量决定：
