科学的激励方案能激发员工潜能给企业带来增长，可在设计激励方案的时候往往容易顾此失彼，这样设计出来的激励方案不仅不能有效激励员工，反而会导致各种问题，常常是按下葫芦浮起瓢。
A企业老板就遇到了这样的烦恼：起初为提升新店铺销量，他们设计了每卖出一单就给10元提成的激励方案，结果是销量冲上来了，流量费用巨高，运营提成越来越高，店铺亏损。
后来很多人建议他用利润分享制，于是老板又设计了店铺净利的20%归运营团队所有，结果运营团队不花钱做推广了，抱怨产品没有竞争力。
业绩一落千丈，运营拿不到奖金，团队离职率居高不下。再后来因为底薪不高招聘很难，于是又提高了固薪。
高薪把人招进来了，又遇到平台政策调整，市场低迷，员工干劲不足，躺平。企业又没有更多的钱可以拿来做激励。
这是很多企业做激励方案的常态，这种激励之痛该如何破？
激励认知误区
1、认为激励就是分钱
很多人觉得激励首先要有钱，有钱才能做激励。这是一个很有意思的先有鸡还是先有蛋的理论，很难有答案。其实在职场能调动员工积极性的除了钱还有成长，快乐，被尊重，被认可。
所以激励的方式有很多种。除了分钱还可以分权，分名。分钱可以分现在的钱，也可以分未来的钱，甚至包括股权。分权是指责任和权利下放，员工可以自我做主。分名是指精神荣誉。激励不仅只有分钱，还可以分权分名。
2、认为激励是分存量的钱
很多人在设计激励方案的时候思考的是过去做多少业绩/利润分多少钱，如果下一次还能做到这个业绩/利润怎么分钱。竞争加剧同样的业绩可分的钱比过去的少。员工老板必然不满意。
企业经营的目标是利润和增长。我们应该导向增长，分钱的大头应该是增量带来的钱。所以要遵循存量打折，增量加速的原则。
3、基于个人绩效做激励
说到做激励方案，很多企业就开始做绩效考核。开始设计个人的工作目标激励方案，结果往往就是员工都完成了自己的工作，企业的业绩就是没完成。到底要不要按原方案发钱的难题就来了。
发吧公司没钱，不发吧员工完成了不能说话不算数。
所以激励方案不能基于个人，而应该基于组织，基于团队。分钱的原则是大河有水小河满，先组织后个人，个人的奉献要推动组织目标的达成。
4、变成目标拉锯战
激励方案一旦和目标挂钩就会变成目标拉锯战，公司希望员工挑战高目标，员工希望目标越低越好。到底定哪个目标迟迟不能确定。
建议激励方案和目标脱钩，建立目标制定文化和规则，不讨价还价。比如目标必须比过去高，内部的增长惯例比例是？行业增长比例是？从而把过去完成的目标+小增长变成基础目标。
同时设定挑战目标和冲刺目标。
不同目标对应不同激励力度，目标越好激励越大。员工可以自行选择目标。
激励方案设计七步法
1、现有方案问题诊断
不管是从0到1，还是新方案代替旧方案都要先诊断原有问题。
一般可以从预算、导向、执行、约束性和激励性这些维度去做诊断，可以着重看激励和约束两个维度。
怎么确定有没有激励性呢？激励金额至少占工资总额的10%以上，20%以上为佳。
怎么看约束性呢？就是做的不好对员工有没有影响，这个影响能不能引起员工的重视。
2、厘清需求，明确导向
问题诊断后不着急设计方案，要先厘清需求，公司设激励方案要达到什么目的？是扩大市场？提升业绩？提升利润？规范管理？还是培养人才？公司要什么就要导向关注什么。
同时还要关注员工拿结果的卡点是什么？是流程是动力还是能力？激励解决不了流程和能力问题，如果卡点是能力或流程就要配套其他的方法来解决了。
3、总包测算，结构设计
激励预算定多少合适？一般来说有几个方法可以参考
（1）过去的激励方案的总金额，因为新方案尽可能不比旧方案少。
（2）公司利润情况，比如产品毛利有多少，保证利润的情况下有多少比例可以拿出来分？
（3）从固浮比例倒推金额，比如1万的总工资，假设固浮比例是7:3，那么激励总包大概就是3000。各岗位固浮参考比例：高管：7:3；中层/研发/职能：8:2；销售：6:4
（4）参考行业标准，行业低中高位值是多少？如果领先策略就用高位值，跟随策略中位值。落后策略低位值。
激励结构设计就是确定用提成模式？奖金模式？绩效模式？还是多者相结合？各自占比，固浮占比例确定。
4、基于工作场景设计方案
确定比例后就要基于工作场景设计方案了，各岗位类型对应方案参考如下。
