作为地方国有企业，做好对标世界一流企业价值创造要“定计划”。国务院国资委特别强调，通过编制“一清单”、绘制“时间轴”的方式确保对标工作层层落地见效，因此建议从对标领域、对标对象、问题表现、工作目标、具体举措、成果形式、时间节点、进度表现、责任主体等维度列明工作清单。
文=青岛西海岸新区海洋控股集团有限公司
党的二十大和中央经济工作会议提出要以提高企业核心竞争力和增强核心功能为重点，深入实施新一轮国企改革深化提升行动，坚定不移地推动国有资本和国有企业做强做优做大。
1
新一轮国企改革与过往异同
国企改革是我国经济体制改革的中心环节，国企改革大致经历为经营管理方式改革、企业制度改革、国资监督管理体制改革、深化改革四个阶段。1978-1998年，国企改革初期主要针对经营管理和经营制度进行改革，采用放权让利、建立现代企业制度等方式激活生产效率；1999-2012年为国资监督管理体制改革时期，期间国资委设立，国企法人治理结构趋于完善；2012-2020年，国企改革进入深化改革时期，分类改革、混合所有制改革等全面推进。2020-2022年国企改革三年行动方案更加强调改革落实，围绕提升经济竞争力、创新力、控制力等改革方向提出可衡量、可考核的目标要求。2023年，本轮国企改革仍处于深化改革阶段，国资委提出本轮国改将更侧重提升国有企业的核心竞争力和增强国企核心功能，在巩固深化三年行动成果的基础上，完善中国特色现代公司治理，提高企业活力效率打造一批创新型国有企业，加快建设世界一流企业。
（一）提高国企核心竞争力，增强国企核心功能
主要从科技、效率、人才、品牌四方面提高国企核心竞争力。通过优化布局、调整结构增强国企核心功能，加大对创新能力体系建设和战略性新兴产业布局。
一是聚焦科技。国有企业应着力提升科技自立自强能力，推动产业转型升级，在“卡脖子”关键核心技术攻关、提高科研投入产出效率，在增强创新体系的效能上不断实现新突破，打通从科技强到企业强、产业强、经济强通道。更大力度布局前瞻性战略性新兴产业。加大新一代信息技术、人工智能、新能源、新材料、生物技术、绿色环保等产业投资力度，在集成电路、工业母机等领域加快补短板强弱项，促进支撑国家算力的相关产业发展，推动传统产业数字化智能化绿色化转型升级。强化在产业链循环畅通中的支撑带动作用。深入推进战略性重组和专业化整合，发挥龙头企业优势，持续推动基础固链、技术补链、优化塑链、融合强链。
海控集团一直以服务实体产业发展为己任，重点布局高端化工新材料、光电半导体、新能源、生物医药等前瞻性战略性新兴产业链，并通过投资并购、基金培育等方式进一步延伸产业链及促进产业转型升级，推动上市公司、行业龙头等优质企业做大做强。新一轮国改之下，建议集团坚持一以贯之的产融结合发展思路，打通资本、产业、科技资源的循环渠道，助力产业体系加快向产业链、价值链高端迈进。
二是聚焦效率。央企应围绕“一利五率”目标管理体系更好地发挥考核指挥棒作用，加强精益管理，提高运行效率，努力实现国有企业质的有效提升和量的合理增长。其中“一利五率”，即利润总额、净资产收益率、资产负债率、研发经费投入强度、全员劳动生产率和营业现金比率。具体要求是“一增一稳四提升”。“一增”是指确保利润总额增速高于全国GDP增速，力争取得更好业绩，增大国资央企稳定宏观经济大盘的分量。“一稳”是指资产负债率总体保持稳定。“四提升”是指净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率4个考核指标进一步提升。
中央企业的目标管理体系中六项考核指标指向的是高质量发展这一首要目标，旨在提升国有企业的经营质量。而作为地方的国有资本投资运营公司，考核体系若完全照搬“一利五率”，并不能完全体现企业的真实贡献，考核的指挥棒应该是引导公司成为区域综合保障平台，即鼓励其在城市发展、产业提升、民生保障等方面发挥战略作用，因此，国有资本投资运营公司的考核指标实际上应该围绕“经济效益、核心功能、风险防控”三方面展开，具体的考核指标经，可以参考设定为“一利六率”，即利润总额、投资收益率、净资产收益率、资产负债率、营业现金比率（考核企业现金流）、全员劳动生产率（考核企业劳动投入产出效率）、研发经费投入强度。总体要求可以是“一增一降五提升”。“一增”是指确保利润总额增长，国有资本投资运营公司必须要抓经营、抓效益，逐步提高经济效益，增强自身的内生造血能力。“一降”是指降低资产负债率。资产负债率过高会影响后续融资，引起企业债务风险，影响企业甚至区域的整体信用。“五提升”是指提升营业现金比率，投资收益率，净资产收益率、全员劳动生产率、研发经费投入强度（此项主要针对科技型企业）。
三是聚焦人才。国有企业应坚持培养和用好人才，积极参与国家高水平人才高地和人才平台建设，努力培养造就更多大师、战略科学家、一流科技领军人才和创新团队，还有青年科技人才、卓越工程师、大国工匠、高技能人才。
上表为中智咨询整理的国有企业人才资源对标“世界一流企业”的参考指标体系，可根据企业的行业特性和发展战略需要，聚焦于核心需要加强的部分。
海控集团建立的是“干部能上能下、员工能进能出”的任职机制，推行了经理层任期制和契约化管理等现代经营责任机制，真正地按市场化机制运营，未来可重点在人才领导力、人才结构等方面发力，如加强集团中层干部队伍建设，完善中层领导力培养机制，丰富经营管理人才队伍建设。
四是聚焦品牌，加强品牌管理。实现中国制造向中国创造转变，中国速度向中国质量转变，中国产品向中国品牌转变。海控集团一直注重海控品牌的塑造，在业界获得了广泛的关注与认可，未来也将持续通过：一是突出集团差异化竞争力，如创新能力、数字化能力、产业引领力、上市企业赋能、组织效率、营收入榜等方面加强宣传，二是积极打造标杆性项目产品，招引龙头企业合作，提升集团产业影响力，三是把握与国际顶级品牌产品合作机会，将国企的投资优势与外资品牌的标准、质量、渠道优势相结合，推动集团品牌与国际化发展融合，四是充分利用各种宣传媒体媒介，尤其应重视专业性媒体渠道，广泛传播海控品牌形象，传递品牌价值，不断提升集团在市场上的竞争力和地位。
（二）对标世界一流企业价值创造行动
对标世界一流企业价值创造行动提出，国有企业要加快实现从数量型规模型向质量型效益效率型转变，从注重短期绩效向注重长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
当前，国有企业面临“两组矛盾”，一是效率不高、效益不优，是制约国有企业高质量发展的主要矛盾，从财务数据上看，国有企业“大而不强”、“营收高但利润少”的特征仍然凸显。二是战略性新兴产业布局不够、科技创新能力支撑不强，是制约国有企业建设世界一流企业的突出短板。国有企业在战略性新兴产业领域大都涉足，但多处于产业链中低端，如在新能源、高端装备领域被“卡脖子”，在人工智能领域几乎没有布局，数字化、信息化水平还亟待提升。在科技创新方面，基础前沿研究短板明显，重大原创性成果缺乏，底层基础技术能力不足，存在关键核心技术“卡脖子”和产业链供应链断链卡链风险。
基于“两组矛盾”，本次开展对标世界一流企业价值创造行动提出四方面要求，一是要突出效益效率，加快转变发展方式，聚焦全员劳动生产率、净资产收益率、经济增加值率等指标，有针对性地抓好提质增效稳增长，切实提高资产回报水平；二是突出创新驱动，提升基础研究能力，充分发挥企业创新决策、研发投入、科研组织、成果转化的主体作用，加大关键核心技术攻关力度，促进科技与产业有效对接；三是突出产业优化升级，加快布局价值创造的新领域新赛道，一手抓加快战略性新兴产业布局，一手抓加快传统产业转型升级，更好推进新型工业化；四是突出服务大局，积极对接区域重大战略和区域协调发展战略，巩固在关系国家安全和国民经济命脉重要行业领域的控制地位，提升对公共服务体系的保障能力。
作为地方国有企业，做好对标世界一流企业价值创造主要关注以下要点：
一是明确标杆，瞄准世界一流和行业先进企业，分层分类选择对标对象。值得关注的是，海控集团一直以来的对标企业深投控本次已成功入选世界一流示范企业。
二是聚焦核心指标，可从“四方面要求”切入，即实现效益效率，以央企“一利五率”目标管理体系指标为核心，辅以体现地方国有资本投资运营企业的行业特色的指标，如投资收益率、融资成本、资产证券化率等；实现产业优化升级，如企业向产业链赋能的专项投入指标、分离通过产业链引领或产业链建设而形成的专项收益数据等；实现创新驱动，国资委提出应结合企业实际明确创新成果范畴，如科技创新、体制机制创新，科技型企业的研发投入、科技成果转化率等；实现服务大局，包括关系到区域重大战略、重要行业领域的任务执行情况等，以及建立健全企业的社会责任管理体系等。左页表为正略钧策对价值创造行动建立的指标体系，可作为参考。
三是“定计划”。国务院国资委特别强调，通过编制“一清单”、绘制“时间轴”的方式确保对标工作层层落地见效，因此建议从对标领域、对标对象、问题表现、工作目标、具体举措、成果形式、时间节点、进度表现、责任主体等维度列明工作清单。
四是“定考核”。从对标行动落地的角度出发，未来可对照价值创造行动实施方案和工作清单，适时对各项价值创造举措的实施进度、与目标的差距、任务分工情况、环境变化情况等进行监督和检查，以做到问题“即发现、即调整”，在评价方式上，可以采取“提炼总结+主体自评+绩效考核”相结合的方式，保证价值创造行动稳步落实。
