按老板的思维，员工工作积极性低，管理成本高，人效低下的原因主要是因为企业的绩效考核没做好，也因此公司的绩效经理换了好几任。绩效考核没做好是企业人效低的主要原因吗？

绩效考核没做好是企业人效低的主要原因吗？作为HR几乎都会异口同声地否认。这种答案如何让老板满意？按老板的思维，员工工作积极性低，管理成本高，人效低下的原因主要是因为企业的绩效考核没做好，因此公司的绩效经理换了好几任。

平常HR经常吐槽老板不重视人资，HR在公司就是鸡肋般的存在。老板真重视了，向HR要人效，人资却接不住，或者压根就不想接。这种情况下，人资的价值到底该如何体现？

人效该如何计算？在企业管理中通常通过人均工时、人均产值、人均销售收入、人均利润等指标来进行评价。此外，HR还会通过万元产值人工成本指标去衡量企业的人工成本与产出是否匹配，该指标也可对比本企业在行业中单位产值人工成本的水平，即体现同行业同类员工的薪资水平和劳作效率。

说到底，人效的本质就数量除以人数。这个数量可以是营业收入、销售收入、利润等。在绩效考核中，很多企业都会纳入人事费用率等人效指标。为什么人效不理想了，HR第一想法是甩锅而不是通过绩效改进来提升人效？

从绩效的作用看，绩效管理可以促进团队达成战略目标，直接提升企业绩效，支持员工提升个人能力。在实施考核时，绩效改进就是最重要的抓手。但如何做绩效改进，很多HR并不具备实操。

最简单的就是减少无效活动。任何企业任何个人都可采用。组织员工多问几个为什么，就可以砍去很多无效活动。

提升个人技能，是简单易行的方法，企业只需要设立一个技能提升奖励，再营造好的学习氛围就可以了。当然，有条件的，可以做培训体系职业生涯人才梯队建设。

改变工作方式。方式的改变也是创新。企业要鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的改变。我们经常说方法不对，努力白费。以营销为例，在AI盛行的今天，还用人海战术地推，人效怎么高得起来？

改善设备设施，这个逻辑和吉尔伯特模型是一个逻辑。如打字速度慢，换一个讯飞鼠标，直接语音就转化文字了。人效是不是大幅提升了？

改变管理方法也是提升人效的法宝。很多企业都是层层汇报、层层监督，员工权利和责任不对等，没有主动性，人效如何提升？

开展合理化建议。这种方法也称之为员工参与管理。员工，尤其是年轻员工参与管理，能够极大地调动其工作积极性和主动性。从要我做变成我要做，人效提升当然指日可待了。

借鉴行业经验绝对是最便捷的。站在巨人的肩膀上，你就看得高看得远了。每年我们公司都会对同行业进行调研，总能发现借鉴转化的亮点，避免别人走过的弯路。

长期来说，人效的提升还需要变革管理思想，进行企业文化建设。管理本来不复杂，主要靠制度、流程加文化。变革管理思想和企业文化建设同属于培育企业文化的内容，属于精神层面，对企业绩效的改善可以产生持续的推动力。

很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。

这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。如果将人效比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，绩效考核与管理就是水和空气，HR就是园丁。树苗能不能快速成长，园丁能没责任吗？