企业文化建设百花齐放百家争鸣，在实施与建设过程中，玄之又玄众妙之门的现象时有发生，为了给企业家廓清迷雾，指明方向，为此《中天华溥管理视野》连续推出99篇《文化与管理》大餐，将文化实施模型分为通用型（金字塔、同心圆），专用型（铁三角，矩阵屋）及实用型（成长树，易经图）三大类；以及系统探索企业文化的精神物质双目标，在此基础上实现量身打造自身企业文化的诉求，最终达到企业文化的真正落地。
本文是《中天华溥管理视野》“文化与管理”选择模型之金字塔篇，如何从通用型、专用型及实用型等文化模型中，选择合适的进行文化建设；正如孔子所说“工欲善其事必先利其器”中的“器”，这就是选择工具的问题；如果工具选择出现纰漏，其结果轻则事倍功半，重则对牛弹琴，不知所云。金字塔文化模型适合于央企下属公司，大中型国有企业或综合型民营企业等，由此建立的文化体系层次分明，以上统下，宛如父子关系；同时逻辑递进，向上概括，向下分类，形成强有力的支撑根基。
——中天华溥2023年4月26日屈原：“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”
用屈原的“上下求索”来说明为了寻找适合金字塔模型一些基本特征，其中包括企业经营方式，管理风格以及行业属性。
2005年3月16日，国务院国有资产监督管理委员会发布了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，这是央企为提高企业管理水平，增强核心竞争力，在企业文化领域的一个大手笔。在这份指导意见中，明确提出了将企业文化建设纳入到企业的发展规划，同时要加强对央企的企业文化建设领导，对于大型集团与下属企业文化的关系，强调要处理好集团文化与下属企业文化的关联，注重上位领导下的共性，体现个性化。这种高屋建瓴式的顶层设计指导，也非常符合金字塔模型对于央企下属公司企业文化建设的适应。
一般说来，金字塔模型适合央企下属公司（一般为一级子公司）或大中型国有企业，对于综合型民营企业、大型集体企业也非常实用。一般规模在年营业额10亿元以上，但是并不是说低于10亿元就不可以，只是在文化建设的规模效益中，这不是最优选择，也可以考虑其他模型的选择。对于业务导向，倾向于实业，这个实业范围有很大包容性，可以简单理解为第二产业。
管理层的领导风格根据不同的定义可以进行不同的分类，但是万变不离其宗，可以从权威（命令）型、咨询（协作）型、民主（亲和）型、愿景（自由放任）型、辅导（说服）型、变革（标杆）型等方面阐述。金字塔模型由于自身的层级特点，以及自身的上下逻辑，制度相对完善，非常适合民主型和愿景型管理层（领导层）。真正有所作为的企业领导人，好像与民主型风马牛不相及，此文所说的民主型管理层仅局限于决策，因为这种规模企业都有决策系统，按照流程在职责权限内开展工作。
2022年12月1日，湖南省湘水集团有限公司发布了《湘水集团涉“水”全产业链特色企业文化理念体系》，这套体系属于按照金字塔模型构建的标准范本。总体分为战略层、策略层和执行层。其中战略层包括文化宣言、企业使命和企业愿景，策略层包括价值观和企业精神，执行层包括了管理、市场等诸多理念。湘水集团通过做强做优做大涉水全产业链，发挥主链价值，已经形成全产业链的“湘水模式”。
对于行业的属性，国内的有基于行业开展企业文化建设的机构，凭借其自身研发的模型，开展一招鲜，吃遍天，当然有其合理与适应性；但是现阶段的企业已经不是二十年前，需要基于企业的行业特点进行分析，开展量身定做。对于产业链来说，只有开展纵向贯穿产业链上下游或者横向协同扩张达到一定规模才适合用金字塔模型；如果没有达到可以采用其他模型，如采用同心圆模型则更聚焦（参见《【文化专题（02）】选择模型之同心圆：核心突出，内外协同》）。
对于竞争力，金字塔模型一般比较适合在产业特定领域具备领先水平，具有较大的带动效应；或者在区域范围内具备竞争优势，能够拥有区域话语权。行业处于成长期或成熟期，具有非常大的市场空间，非常适合金字塔模型，对于处于行业形成期（初创阶段），采用成长树模型则更加自由灵活，把握重点，见效快（参见《【文化专题（05）】选择模型之成长树：自由活泼，不拘一格》）。
朱熹：“问渠那得清如许，为有源头活水来。”
用朱熹的“源头活水”来探寻金字塔模型的发展脉络，其中包括理论溯源，发展特点以及场景应用。
说起金字塔理论，版本很多，但是常见的有三种说法，一是逻辑说，即金字塔原理，也就是麦肯锡的一位咨询师（Barbara Minto）开展的金字塔假设，是一项层次性，结构化的思考过程；二是马斯洛的需求层次金字塔，从最先开始的五层次到后来的七层次，都是紧紧围绕最高需求自我实现来服务；三是将具有层次的文化建设套用金字塔物理层次，这也是取名金字塔模型的初衷，当然名字蕴含的更多是金字塔的文化逻辑。
金字塔模型拥有三个非常明显的特征，首先是层级分明，以上统下，每一层的重点都聚焦于底层的主旨，如战略层的使命和愿景成为策略层诠释的核心灵魂，也就是精神与价值观不能脱离使命和愿景；同样，执行层的理念、规范及准则需要以精神与价值观为统领。其次是逻辑结构清晰有序，用现在流行的话说就是简约不简单，一目了然。最后是便于发现问题，可以逆流而上为其支撑，也可以顺江而下，开展思维发散，同时又可以收放自如。
湘水集团就是非常标准规范的实用金字塔模型，在不同的领域，具体表现各不相同。
新希望集团，作为中国最大民营企业集团之一，其发展壮大的文化密码，具体表现为“一个使命、两个愿景、三像基因、四维价值观、五新理念”也是战略层、策略层与执行层的另类阐述，正如刘永好坦言：“我们希望成为一家沐浴阳光、植根大地、稳健发展、基业长青的企业”。
最近正在一分为六的阿里系，其之前文化建设也非常符合金字塔式的文化体系，马云提出的阿里巴巴的愿景从“做持续发展80年的公司”后来改为“做持续发展102年的公司”，这种改变，意味着从1999年成立的阿里，将横跨三个世纪，这么看来这个愿景很有想象力。
王阳明提出知行合一哲学理论。
用王阳明的“知行合一”来说明金字塔模型的理论与实践相结合，包括知己知彼，目标明确及要素提炼，在此基础上开始融合创新文化理念形成新体系。
知己知彼百战百胜，文化咨询同样如此。知己方面首先需要通过访谈、座谈、问卷调查、文案调查、现场调查了解企业真实情况；知彼则是需要对比了解行业或跨界标杆。
对于访谈，并非越多越好，一是工作量不许可，其次是没有必要。只要专注核心的有代表性的访谈对象进行挖掘，就可以达到事半功倍的目的，当然有时候访谈在一些等级森严的企业或机构，访谈的比例成为员工八卦的谈资，因此一般会初步框定一个比例，然后对访谈对象进行说明，由客户联合项目组成员进行邀选。访谈重在思考，也就是如果能从资料里得到的情况绝不浪费时间，从看似不经意交流中获得企业的第一手感性认知。对于座谈，一般金字塔模型的文化架构，重点会涉及对金字塔的层级战略层，策略层的看法，以及与友商（对标企业）的看法，达到互动了解知己知彼的目的。问卷，一般量身定做，有正反问题，有误导性问题，然后根据问题进行整理，这些现在已经相对成熟，一般采用李克特（Robert J. Lecky）五级量表，具体根据实际情况（行业属性、经营方式及管理风格）开展设计。文案调查，从企业提供的资料入手，行业协会以及图书馆都是可以参考的选择。
现场调查则采取灵活性与原则性相结合的方式。了解竞争对手及行业标杆，可以由客户提供名单，也可以基于咨询顾问的知识储备进行遴选。
根据华为前人力资源副总裁及专家所著《华为组织力》披露，华为长期致力文化氛围建设，就是为了实现以客户为中心的组织。2010年华为正式提出“以客户”为中心的核心价值观，所有的文化建设就是为了回答三个问题：“一是为什么要成就客户，二是如何成就客户，三是成就客户和每个员工的关系是什么”。在华为的这个实践中，已经将企业文化的精神方面和物质方面的目标融合在一起，即成就客户就成就了华为，也同时成就了自我。
国家能源投资集团核心企业科环集团，在文化传承和建设上，2018年提炼了“创新、务实、诚信、坚韧、共赢”的科环精神，这可以说是一项精神方面的目标，同样体现在物质上，2012年开始，科环集团连续入选全球新能源企业500强，这些精神和物质的目标，都在文化建设之初，就已经生根发芽，后续也是水到渠成。
基于行业、时空及个性提炼文化因子，并将这些要素因子进行提炼与归类，说来容易做来难，但是这个过程很有挑战性。曾主持某军工研究所企业文化建设，项目组开始循规蹈矩，将研究所从建立到现在，积累的众多的优秀文化因子进行提炼与归纳，并对研究所进行了SWOT分析与探讨，结合问卷统计分析，并对文化维度与要素展开研究。在这些过程中，采用基于企业实际情况进行因素调整的霍夫斯泰德文化维度理论（Hofstede's cultural dimensions theory）12个维度和36个要素剖析。对于领导层，还要专门进行宗族型、活力型、层级型及活力型评估。当我将这些阶段性成果与这位掌门人沟通时，他以虚击实，提出了研究所要坚持面向国际化，面向中青年，面向军品与民品。我基本能够顿悟他所说的是什么，即不要纠结原有的传承，大胆向前，大胆国际化，大胆启用年轻人，至于传统，只要蜻蜓点水即可，即面向军品，这堪称完美，解决历史问题与前瞻导向。
从目标出发，结合内外情况开展要素提炼，在上位战略框架内，进行分析评价，前瞻未来，形成融合创新体系，之所以要强调上位战略框架内，因为基本上需要实施文化的实体或者机构都有上位战略（规划）约束，上文要素提炼所涉及的研究所，其上位战略是中船重工的四统一（时间坐标2008年）包括：集团目标（创建中国最强最大、国际一流船舶集团）、集团精神（兴船报国、创新超越）、集团经营理念（打造精品，做强主业）及集团标识，也就是不论下属公司怎么发挥，不能离开这个四统一。这个需要创新，但是又必须基于这个上位战略开展。
这只是明面上的融合，很好办，有尚方宝剑即上位的战略，对于明面以外的融合，这才是真正考验咨询师的智慧了。由于涉及文字表达的不确定性，如有缘分，当面沟通其中玄机。
需要强调的是，通用型（金字塔，同心圆）的两种模型强调一定的上下层级逻辑（金字塔）和内外核心演绎逻辑（同心圆），对于专用型（铁三角，矩阵屋）两种模型就相对简单，进行一一对应即可（参见《【文化专题（03）】选择模型之铁三角：三分鼎足，凝心聚力》），对于实用型（成长树，易经图）的两种模型，则顾名思义，强调实用，如何方便，就如何使用；如何能激活更多客户或受众，就怎么开始；如果偏重于传统传承就采用包容性更强的传承模型（参见《【文化专题（06）】选择模型之易经图：和谐共融，生生不息》）。
曾国藩的人生智慧——抱朴守拙。
用曾国藩的“抱朴守拙”来说明金字塔模型文化的落地与实践，包括在专业分工上取长补短，在管理工具上授之以渔，在措施抓手上自成一体，在流量密码上唯有勤能补拙。
作为咨询公司来说，最实用的功能就是帮助企业取长补短，中天华溥在战略与规划、组织与变革、人才与发展、文化与管理四大领域方面，可以与企业一起探索与建立完善组织部门的职能以及制度匹配，在此过程中天华溥采用《文化与管理》四大落地方略，分别是专业分工，管理工具，措施抓手，流量密码。
具体说来，对于金字塔文化的落地，可以在战略规划、集团管控、组织架构、制度流程、人力资源、制度体系、风险内控等诸多方面开展，进行针对性，实质性的奠定强项，补齐短板。中天华溥·张宏波在文章《再谈企业文化落地四步法》提到将文化核心嵌入到制度体系中，利用制度奖惩在短时间内可以将员工的行为努力向文化倡导的方向改进；同时更进一步强调将文化细化为操作规范与行动手册。任正非也曾经评价参与华为的咨询顾问，认为他们具有很高的专业水平，帮助华为在激烈的市场竞争中取得成功，这源于咨询本身强化了华为专业能力的提升以及对于缺陷的弥补。海尔集团创始人张瑞敏曾说过，文化咨询顾问能够帮助企业建立一种共同的价值观和行为准则。
授之以渔，特指中天华溥传授借助工具，以此提高文化落地效果。对于企业文化落地，专业打造当然很重要，但是工具可以达到事半功倍的效果。中天华溥《文化与管理》落地方略——管理工具包括：奎因（OCAI）、平衡计分卡、SWOT分析、波士顿矩阵、PEST模型、企业价值链、丹尼森模型、麦肯锡7S模型及雷达图九个工具（功能与作用各不相同），运用这些工具进行分析与应用。这些工具一方面用来与企业联合团队分析与探索，同时将这些方法传授给企业合作团队成员，从而达到授人以鱼不如授人以渔。咨询顾问只有将知其然而知其所以然与企业交流时，将会更加游刃有余，推进更加顺利。从咨询企业的体量来看，企业越大，对此要求越高，使用工具也就越能达到规模效应，换句话说，你心算1000以内没问题，也看不出使用计算器的优势，换成10000或者100000，这就能看出计算器的功能了，文化工具也是一样，具体操作各不一样（参见《【文化专题（04）】选择模型之矩阵屋：四维支撑，战略平衡》）。
自成一体，挖掘企业内在特性，形成独特风格，对于中天华溥《文化与管理》咨询的逻辑来说，所谓“中”就是为企业寻找合适的，适应自身阶段的企业文化模型，这可以从通用型，专用型及实用型中物色；所谓“天”，就是所要达到的目标或者理想状态，这就是精神和物质双层面的目标或者诉求；所谓“华”，与企业一道寻求与探索企业的精彩之处，或者是核心竞争力的体现，这也是自身优势所在，其他企业很难拷贝或者掠夺的优势；所谓“溥”，即广大之意，就是普及，如何让企业文化方案落地；这四方面是中天华溥的独到之处。
对于企业自成一体的落地方略，也是同样的逻辑，挖掘企业独到特征与优势，打造符合自我风格的落地体系，并融合于制度与行为中。2023年1月26日逝世的“企业文化理论之父”埃德加·沙因（Edgar H.Schen）,在其著作《企业文化生存与变革指南》（Corporate Culture Survival Guide）提到企业文化的本质是大家共同习得的，使企业得以良好运转的信念和价值观，因此能够得到大家理所当然、不加质疑的接受和认可。通过这些认可及全体成员的默认假设发挥更大的作用，这就是自成一体的深入人心的价值观和经营理念。
企业文化贵在坚持，谚语“勤能补拙是良训，一分辛苦一分才”，需要时刻谨记文化品牌是流量第一密码。为了全面、深入、体系性普及与推广中天华溥《文化与管理》，共推出99篇相关文章，分别是：【选择模型】6篇，【实现诉求】12篇，【熔炼精髓】24篇，【落地方略】48篇，【诊断评估】9篇。
中天华溥将以独特的流量视角，从人、时、事、心、忧、物等六方面出发，构架企业文化推广的流量密码体系。
金字塔模型首先一定要考虑到与文化载体相匹配，模型无关好坏，适合的就是最好的；其次从企业及管理层挖掘企业的诉求或目标，包括精神和物质两个方面；再次，打造符合企业实际发展的融合创新文化体系；最后企业文化一定要强调落地，当然需要一个过程。
