345薪酬策略就是把4个人的工资给到3个人创造5个人的价值，其本质是人均产出和人力资源效率的提高，更准确的说是人力资源成本投入产出比的提高。

十几年前我就陪着老板听过345薪酬的课。记得当时我问了个自以为很专业的问题：采用这样的薪酬模式，以后还怎么规划和储备人才？老板一句话轻松化解：企业都快活不下去了，还考虑什么规划和储备？在老板的眼里，这就是一个减人的工具。

随着对345薪酬的了解，发现当初老板和我都没有真正理解345薪酬，一直停留在字面意思，玩的是数字游戏。

实际上，华为也在用345薪酬，这才是345薪酬的正确打开方式。

为什么全世界都在降薪、裁员的时候，华为还能持续涨工资，频频爆出高薪招聘人才的新闻？其中，最重要的一点就在于华为的345薪酬策略。

华为HR的工作就三个字：减（人）、增（效）、长（工资）。为的是实现任正非：“5个人的活、由3个人干、发4个人的工资”的梦想（345薪酬策略）。很多企业只做了一个动作，就是减人加工作量。至于长工资，要不压根没有，要么拿出节省部分的一小部分。没有激励，哪里来的增效？

任正非认为，薪酬不是成本而是投资，对于员工要看ROI。只要有好的ROI，薪酬越多，说明回报越好。而非一味压榨员工的薪酬待遇，试图降低成本。这就是格局的差异，薪酬是投资而不是成本，但大部分老板眼里，薪酬就是成本。每当企业需要降本的时候，首先会选择裁员或降薪。

同样是345薪酬，其他老板想的是减人降薪，而任正非要的是投资回报率。这就是华为与其他企业的区别。如果你用了345薪酬员工依然没有动力，不是345薪酬有问题，而是你的认知有问题。

其实“345薪酬策略”的成功背后隐含着先人后事的逻辑，并且认为对于最关键、最合适的人，人力资源成本投入产出比值越大。企业将有限的薪酬激励资源优先投入到这些人身上，将产生更大的投资回报。可见，实施345薪酬，对选人的要求很高，选不到合适的人，就发挥不出来345薪酬的作用。

这样的薪酬模式，自然出现了像华为“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，但很多企业用偏看345薪酬。因为不想给高薪，或认为没必要给高薪，这样就形成加量不加价的情况。

这种情况持续下去，将会带来恶性循环，导致人力资源效率不高，从而影响业绩结果的提升，更进一步使得企业在对合适人员激励方面缩手缩脚。