《孙子兵法·计篇》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法⋯⋯凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。”
《孙子兵法》是中华优秀传统文化的重要经典，作为全书第一篇，《计篇》某种程度上可以视为孙武军事思想的高度浓缩和精辟概括，该篇认为须通过敌我双方五个方面的分析，预测战争胜负可能性，此观点对现代企业管理实践具有重大借鉴意义。
本文认为，“五事”分别对应企业经营的五个要素（如图1所示）。
“道”代表企业文化，主要表现形式为企业使命、愿景及核心价值观等文化理念，是凝聚组织力量、激励人心的企业灵魂，是企业经营发展的驱动性要素。
“天”代表企业战略和发展目标，指企业的市场定位和长期发展规划，是企业发展的顶层设计，属于引领性要素。顺天时，因时制宜是企业制定业务发展规划需要遵循的基本原则。
“地”代表企业的产品和服务。接地气，适应市场，满足客户需求，质量有保障，是企业发展的基础。为客户提供高性价比的产品和服务是企业经营制胜的关键要素。
“将”代表优秀人才，特别是具有卓越领导力的人才。人才是第一生产力，是企业稀缺资源与核心要素。具有卓越领导能力的人才，能够带领团队朝着既定目标前进。
“法”代表企业组织治理和制度建设。企业通过建立完善的组织治理结构和科学的制度体系，提高整体管理水平，是企业管理的基本要素，保障企业运营管理有章可循、有效运行。
道
以激励人心的文化驱动组织发展
“道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危。”此处的“道”指的是政治和民心。孙子把道放在第一位，足以说明“道”的重要性，即能否得到民众支持和信任，是决定战争胜利的基础和关键。
在现代企业管理中，“道”更多是指使命、愿景、价值观、精神或宗旨之类的企业文化理念。优秀的组织之所以能够发展，正是以激励人心的优秀文化作为驱动力。企业经营管理中有文化驱动、战略驱动、创新驱动、顾客驱动等不同发展驱动学说，文化属于内在驱动要素，是从价值观和信仰层面产生的内驱力。经由信仰产生的力量可以无穷大，如海尔发展历程很大程度上以张瑞敏为首的企业高层领导对组织文化的重视和身体力行为基础。20世纪80年代以来，海尔经历了五个发展阶段，每个阶段的经营模式演变都与企业精神、作风密不可分（如图2所示）。
天
以顺应规律的战略和目标引领发展
“天者，阴阳、寒暑、时制也。”顺天时，因时制宜是企业经营的关键要素。通常情况下，企业在制定战略规划时需要进行一系列战略分析，包括但不限于宏观环境分析、产业或行业分析及企业优劣势分析。行业分析尤为重要，企业需要根据市场情况、竞争情况及客户需求确定业务战略，以确保经营行为与现实结合。
美国管理学家切斯特·巴纳德在《经理人的职能》中首次提出组织存在的三要素：协作意愿、共同目标、信息联系。其中，共同目标首先是组织的战略目标，是组织存在的基础，也是协作意愿的必要前提。有共同目标，就可以统一决策，统一组织各个成员的行动，克服组织目标和个人目标背离的矛盾，实现组织上下同欲。
华为向来是企业对标学习的标杆，其战略管理分为战略洞察、战略制定、战略实施及战略评估四部分。其中，战略洞察是通过分析行业发展趋势、市场与客户情况、竞争对手情况、内部优劣势以及市场机会，顺应社会和行业发展趋势，输出机会，为战略制定（定方向、定目标、定策略）提供依据，形成企业中长期规划。战略实施阶段主要是将中长期规划转化为业务年度行动计划以及配套预算和资源配置计划，并明确关键绩效指标和关键控制节点，把战略落实为具体日常行为。战略评估主要是通过对关键绩效指标的及时监测监控，定期对战略实施状况进行评价，必要时对战略进行调整，实现对战略的动态管理。
华为自成立以来，先后经历“从代理到自主研发”“农村包围城市”“国际化”“多元化(由ToB向ToB+ToC业务转型)”等不同战略阶段。过去几年，华为虽然遭遇了来自外部的一些挑战，甚至被迫出售荣耀终端业务和资产，但经过持续加大研发投入，不断开拓创新，反而实现了核心技术突破，保持了各项业务的连续性。
地
以高质量产品和服务实现发展
“地者，远近、险易、广狭、死生也。”孙子指出，作战时，路程远近、地势险要与平坦、战场广阔与狭窄、生地与死地等地理条件往往是决定战争胜负的关键因素。对企业而言，其意义是生产的产品或提供的服务不能高高在上，远离消费者，而应尽量接地气，适应市场，贴合消费者需求。只有为消费者提供质优价廉的高性价比产品与服务，持续提高产品竞争力，企业才能得到消费者认可。
小米公司以真诚和热爱为核心价值观，强调创新和效率，致力于做“感动人心、价格厚道”的好产品，秉持“让每个人都能享受科技的乐趣”为理念，致力于为用户提供高品质、高性能智能产品。小米是将产品性价比做到极致的典范，也是靠强大产品竞争力取得成功的典范。首先，畅销产品是市场定位准确的产品。小米成功离不开精准的市场定位，如通过打造粉丝经济在竞争中脱颖而出；其次，小米的产品策略以价格优势为核心，低于同等配置竞品，通过提供高性价比产品吸引消费者，使小米能够在竞争激烈的市场中占据一席之地，出货量和市场占有率持续快速提升；再次，小米注重产品研发，不断推出具有创新性的产品，包括智能手环、手表、音响、冰箱、空调等，并通过小米智能家居平台将这些设备连接起来，使用户可以通过手机APP轻松控制家居设备。
将
以优秀领导型人才带领组织发展
“将者，智、信、仁、勇、严也。”一个优秀的将领需要具备智慧、诚信、仁义、勇敢、严格等品格。千军易得，一将难求，企业成功离不开优秀的高层领导和管理团队，有效选拔和培养领导型人才成为保证企业可持续发展的基本共识。
任正非注重对公司高层领导的培养，华为自2005年开始实施经营管理团队（EMT）机制。该机制由多名核心管理者组成，包括董事长、副董事长、首席财务官、人力资源总裁、企业发展总裁、产品与解决方案总裁、战略与市场总裁、销售与服务总裁、运作与交付总裁等高层管理者。EMT采用轮值主席的方式，每月召开一次例会，集体议事和决策，确保不同想法有效整合。随着业务的多元化，华为2011年将EMT发展为“1+4”模式，即1个集团EMT加上4个跨部门委员会，以适应企业规模扩大和跨部门协同需求。轮值主席制度使组织整体性得到最大程度保障，不因个别人的离去对组织运转造成重大影响，同时能够极大锻炼团队管理人员，为公司培养和储备优秀高层管理人才。
法
以科学的机制保障组织发展
“法者，曲制、官道、主用也。”战场上，组织结构、责权划分、人员编制、管理制度、资源保障及物资调配等是决定战争胜负的基本要素。对企业而言，治理结构和管理机制是决定企业决策是否科学，目标计划执行落实是否到位的基本保障。例如，“三重一大”决策制度是中国特色国有企业现代公司治理的重要组成部分。作为国有企业治理典范，国家电网有限公司（以下简称国家电网）建立健全“三重一大”决策运行和制度体系，推动中国特色现代企业制度优势转换为治理效能，建立以公司章程为基础、以“三重一大”决策管理办法为总纲、以议事规则为框架、以业务管理制度为支撑的“1+N”决策制度体系。
国家电网坚持业务管理与协同监督有机结合，形成有序衔接、互为补充、协调一致的管理和监督闭环，切实提升“三重一大”决策管理要求的执行力和业务监督穿透力。聚焦管理制度化、制度清单化、清单信息化，打造公司“三重一大”决策运行管理系统，推动各级企业依法合规行权决策。建立“三重一大”决策制度建设运行评价机制，从制度建设、决策运行两个维度设置合规率、党组织前置研究情况等多项指标，健全过程跟踪通报、年度质效评价机制，实施全周期、全方位过程管控，推动纪检监察、巡视巡察、组织、审计等各类监督贯通协调，强化日常监督和专项检查，坚持决策制度必查、决策程序必查、决策材料必查、决策落实必查，发现和化解“三重一大”决策中存在的问题和风险，形成监督合力。
