国有企业中层干部管理改革是深化国企改革的核心环节，需统筹任期制契约化管理（以下简称“任期制契约化”）与末等调整及不胜任退出管理（以下简称“末等调整及不胜任退出”）两大政策，通过制度衔接、流程协同和结果联动，构建“能者上、优者奖、庸者下”的常态化机制，打造“考核-薪酬-退出”三位一体的闭环管理体系。
国企中层干部管理改革的核心在于“契约化约束+市场化退出”，需通过制度刚性打破“铁交椅”“平均主义”，同时以人文关怀与能力赋能降低改革阻力。要平衡“严管”与“厚爱”，让真正想干事、能干事的干部有舞台，让不胜任者有压力、有出路，要避免“运动式清理”导致人才流失，也要防止“软约束”使政策流于形式。最终目标是通过动态优化干部队伍，支撑国企战略转型与高质量发展。最终实现干部队伍结构优化与企业高质量发展的双赢。
一、顶层设计：统筹政策目标与制度框架
（一）明确改革定位
任期制契约化聚焦于通过任期固定化、契约刚性化实现干部管理的市场化转型，核心在于打破“终身制”；末等调整及不胜任退出则通过常态化考核排序和退出机制解决“干部能下”的执行难题。两者均以考核为核心抓手，但任期制契约化更强调任期目标的战略导向性，末等调整及不胜任退出侧重动态调整的即时性。将末等调整及不胜任退出的年度考核排序结果纳入任期制契约化的任期考核体系，形成“年度末等预警+任期不合格退出”的递进式管理链条。
（二）统一制度设计
制定《中层干部任期制与契约化管理办法》，将“任期制契约化”与“末等调整、不胜任退出”统一纳入制度体系，明确二者目标一致（激发干部活力、优化队伍结构）、路径互补（前者侧重契约约束与过程管理，后者强化结果刚性与退出刚性），避免政策“碎片化”。例如，浙江省国资委通过修订“干部能上能下管理办法”，明确31种不宜任职情形，并将任期制契约化的考核得分低于70分直接作为退出依据。
清晰界定适用范围，覆盖全体中层管理岗位（含职能部门、业务单元负责人），区分“领导班子成员”与“部门负责人”的管理差异，避免“一刀切”。
（三）契约化管理核心要素
明确2-3年固定任期，实行“契约到期重聘制”，允许中途因考核不达标提前解除契约。通过《岗位聘任协议》《年度/任期业绩合同》，量化岗位职责（如战略执行、业务指标、风险管控）、考核标准（KPI占比≥70%，辅以党建、合规等共性指标）、薪酬挂钩规则（如考核结果对应薪酬系数）。
二、考核体系：科学分层分类，强化结果刚性
（一）考核指标分层设计
增加面向中层的任期制契约化考核维度。以任期经营业绩为核心，包括战略目标完成度（如营收增长率、资产回报率）、关键任务达成率（如重大项目进度）及综合履职评价（如党建责任落实）。
在末等调整及不胜任退出考核维度，以年度绩效排序为基础，融入能力素质评价（如团队协作、创新能力）、岗位适配度（如专业匹配度）等短期指标。
（二）差异化考核指标设计
一是业务部门。聚焦营收、利润、市场拓展等经营性指标（占比70%-80%），辅以创新能力（如新产品研发）、团队建设等定性指标。
二是职能部门。侧重服务效率（如流程优化）、风险控制（如合规管理）、战略支撑（如人才培养）等指标（定量占比50%-60%），引入业务部门满意度评分（占比20%）。
三是党建融入。将党建考核结果（如“一岗双责”落实情况）按20%-30%权重纳入总评分，实行“党建不合格则整体考核不达标”的“一票否决”。
（三）考核结果应用与排序机制
推进强制分布安排。年度考核按“优秀（15%-20%）、合格（60%-70%）、基本合格（10%-15%）、不合格（5%-10%）”四档分布，末等调整对象从“基本合格”和“不合格”中产生，结合任期考核结果综合判定。企业可结合企业实际，在强制分布中引入积分制，不同积分额对应差异化的退出安排，并与任期激励的兑现形成良好的联动。
建立动态跟踪机制。建立“考核预警机制”，对连续两年“基本合格”或任期内累计两次“基本合格”的干部，提前启动约谈、岗位调整或降职考察。
（四）考核结果联动机制
一是明确刚性退出条件，年度考核连续两年末等或任期考核未达标直接触发退出程序，或根据累计积分情况，设置刚性退出积分线。例如，安徽省建筑设计总院规定任期考核得分未达标的干部“岗变薪变”，解除聘任协议。
二是动态预警机制，设置“黄橙红”三色预警，如年度排名末10%进入观察期，连续两年末5%启动退出流程。
三、薪酬体系：强激励与硬约束并重
（一）契约化薪酬结构
推进结构化薪酬。实行“基本薪酬（40%-50%）+绩效薪酬（40%-50%）+任期激励（可选）”，绩效薪酬与年度考核结果强挂钩（如考核“优秀”可上浮50%，“不合格”下浮60%以上）。任期奖惩：任期结束后，根据整体目标完成情况兑现奖惩，未达标者扣减任期激励，连续两期未达标者不予续聘。
（二）末等调整薪酬影响
降级降薪幅度需与考核结果匹配。例如，浙江国企对末等干部实施“薪酬阶梯式扣减”，绩效年薪最高可扣减50%。退出原岗位后，按新岗位标准重新定薪，避免“保留待遇”导致的抵触情绪。同时，对转岗人员提供培训补贴，保障过渡期收入稳定性。
四、退出机制：分类管理与合法化操作
（一）退出情形分类
一是刚性退出，明确退出决策程序（考核公示、组织谈话、党委审批），避免“人情干扰”，同时做好政策解释，防范法律风险。适用于任期考核不合格、重大决策失误、违法违纪等情形，直接解除聘任关系。
二是柔性调整，对能力不足但态度积极的干部，可转任技术岗、顾问岗或降级使用，保留劳动关系。
（二）程序合规保障
建立“党委研判-董事会决议-工会协商”三重决策机制，确保退出程序符合《劳动合同法》。例如，安徽省规定退出需经董事会审议并报国资委备案。
加强法律风险防控：明确“末等≠末位”，禁止简单按比例淘汰，需提供绩效改进计划和培训记录作为依据。
末等调整：对考核末位10%-15%的干部，结合岗位匹配度，采取降职、平级调整（至非领导岗位）、改任专业序列等方式，保留6-12个月观察期，观察期内仍不达标则启动退出。
不胜任退出：明确“不胜任”标准（对应完善岗位说明书中的任职资格要求以及职位等级体系中的职位等级任职要求）（如连续两年考核不合格、重大决策失误、合规问题等），通过协商解除合同、提前退休、自愿离职等方式退出，配套经济补偿（按劳动合同法执行）与再就业指导。
五、配套保障：优化生态，提升改革“温度”
（一）能力提升与职业发展
结合考核短板，提供定制化培训（如战略思维、数字化转型等），建立“培训-考核-晋升”联动机制，对调整岗位的干部提供转岗培训。
打通“管理通道”与“专业通道”，双通道发展。对退出管理岗但专业能力突出的干部，允许转入技术、专家序列，保留相应职级待遇，避免“唯管理论”。
（二）数字化与透明度支撑
搭建数字化管理系统，实时跟踪契约目标完成进度，自动生成考核排名与预警提示，确保过程公开透明。考核结果、退出决定在企业内部公示（依法保护个人隐私），接受职工监督，减少“暗箱操作”质疑。
（三）文化与机制协同
一是试点先行，选择市场化程度高的子企业或业务单元先行试点，总结“退出案例库”，形成可复制经验，避免“一刀切”引发抵触；二是领导示范：企业党委班子带头签订契约，主动接受考核，传递“能者上、庸者下”的鲜明导向，同步建立容错纠错机制，区分“非主观失误”与“不胜任”，保护干部干事积极性。文化宣贯与心理疏导，通过案例宣导（如轨道集团改革经验）和专题培训，消除干部对“退出=淘汰”的误解，强调“动态优化”理念。建立“退出干部谈心制度”，由党委班子成员一对一沟通，减少抵触情绪。
六、长效机制：动态优化与闭环管理
一是定期评估与制度迭代。每年对改革效果进行评估（如干部队伍活力、人均效能提升率、退出比例等），结合国资委政策要求与企业战略调整，动态优化考核指标、薪酬结构与退出标准。二是与国企改革任务衔接。将中层干部管理改革纳入国企市场化机制建设整体框架，与经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人制度等形成协同，构建“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三能”机制。
