理念先行，规划引领，新质生产力的目标是效能，核心是科技与创新，根基在人才。企业在做战略规划时，也要把人作为落脚点，关注人的活力。新质生产力需要同时匹配新质生产关系，新质生产力就是战略，新质生产关系就是组织能力，笔者梳理了在新质生产力背景下，组织能力升级的十个要点。
一、治理体系优化
企业不缺少优秀人才，要想创新突破，应先优化治理层面。例如，以往总裁在审批原创性、预研性项目时迫于经营压力，不愿加大研发投入，导致企业创新进程滞后。为解决研发投入问题，企业可在董事会设立科技创新委员会，使其决策权高过企业经营层，这样既能提高科技创新战略引领的地位，又能完善科技创新治理模式。如果把科技创新、突破引领的重大事项交由科技创新委员会处理，总裁便成为执行者角色。这种模式加强了科技创新自上而下的授权体系，从管控到赋能、从授权到分权，做到管办分离。如果企业设立科技创新委员会，选聘既有深厚技术底蕴又懂管理、领导力强的人才担当科技创新的真正决策人，便能避免外行指导内行。
此外，还可以探索董事长领导下的首席专家负责制，将技术研发体系的决策权上移，既要保证技术研发服从于企业战略和经营，也要确保技术研发决策摆脱行政事务的干扰，让其关注技术研发本身，服务于企业经营和战略。科技创新委员会的例行工作如下：确定年度创新与技术研究规划；审批年度技术研发投入预算；对研究性工作进行专项考核；重大项目例行评审；重大科研项目立项审批、过程考核；研发项目与关键研发人员考核；研发条线人才任职资格等级评定等。
二、组织配套
新质生产力要求的组织配套要关注四个重点。
一是矩阵式运作。以矩阵式代替科层式的组织运作方式，能强化技术人员的参与和引领价值，提高科技研发效率，同时也要强化项目制组织，提高项目的进度管理和项目管理能力。把技术的决策权、管理权交给技术人才并不意味着其能随心所欲，如项目考核、项目进度、项目引导、日常管理等应一如往常。
二是搭建创新创业平台。鼓励科技人才创新创业激情，鼓励科技成果的转化，鼓励内部创业，鼓励科技造福。让拥有核心技术的顶尖人才和企业获得回报，资源向科技人才倾斜。
三是强化中央研究院的预研职能。技术研发有三种创新模式，第一种创新模式为集成式创新，从市场获取底层技术，改进后进行产品化、产业化；第二种创新模式是消化吸收再改进，也称结构化创新；第三种创新模式是原创性创新，发展新质生产力需要创新，而创新就要有相应的组织来承担职能，需从市场牵引过渡到技术牵引。
四是中台赋能，提高内部效能，打造技术中台、数据中台、创新中台，强化科技创新职能建设，提高科技赋能价值。
三、新三支人才队伍建设
组织一般只关注人才发展对执行力的提升作用，却忽略了如何发挥人才在引领创新、推动变革等更高层次的价值。要提升人才竞争力和创造力，应解决超一流人才的问题。许多企业的人才现状已从原来的二八原理转变为马太效应，即5%的人才创造95%的价值。在此背景下，一定要关注新三支人才队伍建设，即准企业家、领军人才、天才少年。其中，天才少年无法通过培养获得。有条件的企业可以寻找天才少年，没有条件的企业可以提高现有人才密度，人才密度决定企业高度。对于新三支人才队伍建设，国家现在也在推行人才分流，更加注重顶尖人才的培养与选拔，企业也应如此。
四、T序列和首席科学家制度
企业培育新质生产力，就要关注人才建设，可在传统的人才管理序列P序列和M序列以外，加入T序列和首席科学家制度，提高企业技术密度，吸引更多科技创业人才。许多技术的变现是一个漫长过程，有些技术两三年后变现，有些甚至需要五到十年才能体现价值，因此可为其开辟一种T序列。M序列、P序列里有骨干、业务专家、资深专家、首席专家等，T序列则可以列入天才少年，给予高薪酬、高福利和发展空间，如此才能把天才少年培养为青年领军人才，再培养为首席科学家。
五、引入“揭榜挂帅”机制
组织引入“揭榜挂帅”制，有利于千里马脱颖而出，无论是“正规军”，还是“游击队”，谁有本事谁揭榜，只要业绩突出，就能获得发展空间。“揭榜挂帅”制基础在“榜”，核心在“帅”，关键在“机制”。这种机制也决定了T序列是任期制的，对人才的识别应该是持续性的，而不是一次性的，天才少年并非一考定终身，是动态迭代的。例如，两年内P序列同龄人与T序列同龄人举行比赛，依据结果决定去留。“揭榜挂帅”制鼓励竞争，明确奖惩，形成良性循环。
六、打破薪酬天花板
组织应敢于打破薪酬天花板，招才引智，采取协议工资制、中长期激励模式，积极吸引顶尖的科学家、天才少年，同时构建科技成果转化的激励模式。在构建创新激励、技术引领激励模式时，要看到从0到0.1、从0.1到1、从1到10三个不同的阶段和突破。0到0.1是原创性技术突破，是基础研究工作；0.1到1是从技术到产品的突破；从1到10是从产品到产业的突破。不同的阶段需要配套差异化的激励措施。鼓励科技造福、实现科技引领，其核心并不是让大家搭便车，而是通过不断完成任务与给予反馈来引导人才创新与企业发展。
2022年11月9日，人力资源和社会保障部办公厅印发《国有企业科技人才薪酬分配指引》，提到几类岗位的薪酬占比要求。一类是基础研究类。从事基础研究类的科技人才岗位，基本薪酬占总薪酬的比例原则上应超过60%。对于基础研究人员，企业应为其赋能，给予机会与空间。我国并不缺少人才，问题出在人才管理有待完善，如果不改变这种状态，就很难给优秀技术人才充足的空间去潜心开展研究。另一类是技术销售类。从事直接面向市场的应用研究、技术销售等工作的科技人才可不设岗位基本薪酬，实行单一的绩效薪酬结构，但薪酬支付应符合国家关于最低工资标准等要求。还有一类是应用研究类。绩效薪酬占总薪酬比例应超过50%。企业可以自行调整薪酬，例如，科技人才的薪酬水平和增长速度大于同职级的管理人员，领军科技人才的薪酬水平最高可以大于本企业高级管理人员，战略科学家、顶尖领军人才等可以不限于岗位薪酬框架，实行一人一议的协议开放薪酬，对标市场90分位值以上，上不封顶。
企业除薪酬激励外，还要有中长期激励。常见的中长期激励方式主要有五种。
一是股权激励。企业可按照国家有关规定对符合条件的科技人才实行股权激励。综合考虑科技人才岗位价值、实际贡献、承担风险和服务年限等因素，重点激励在自主创新和科技成果转化中发挥主要作用的关键核心技术人才。
二是项目收益分红。企业实施科技成果转化的，可按照国家规定实行项目收益分红、岗位分红及发放奖励和报酬。其中，按照国家规定分红激励，每次激励人数一般不超过本企业在岗职工总数的30%，参与分红的技术技能人才占总分红人数比重一般不低于60%。
三是超额利润分享。初创型或发展遇到瓶颈的企业可探索实施科技人才超额利润分享计划，激发科技人才对促进企业成长、脱困、转型和发展的重要作用。
四是项目跟投。企业拓展新产业、新业态、新商业模式，或者投资周期较长、业务发展前景不明朗、具有较高风险和不确定性的创新业务，可实施科技人才项目跟投，实行企业与科技人才利益共享、风险共担。
五是事业合伙人制。企业可探索实施事业合伙人机制，将关键核心技术人才作为事业合伙人，给予有市场竞争力的薪酬，并可按照国家规定实行股票增值权等股权激励。企业可结合实际设立合伙人董事席位，吸收合伙人参与决策和日常经营管理。
七、考核价值贡献，更考核战略任务
企业的绩效导向应从业绩导向、考核导向转变为价值导向，同时要与企业战略匹配。过往的业绩导向、考核导向导致企业的形式主义、短期主义，这种情况下很难培育和发展新质生产力。企业除了价值导向，还要关注三个绩效：效能绩效、创新绩效、失败绩效。效能绩效是加强效能管理，人才效能和组织效能良性循环、互补互强；创新效能是要从基层创新走向原创创新、突破创新，不同类型的创新考核方式也不同；失败绩效也要关注，任务目标虽未完成，仍要关注员工或团队的投入、过程、现在、未来情况如何。此外，一些不需考核的岗位也需特殊考虑。需注意的是，许多组织不应用量化考核代替价值考核，仅依据量化考核会导致员工和高层只盯着经济数据，难以考虑长远发展目标。数字本身没有价值，数字背后的行为、动作和导向才重要。企业需要倡导“在什么节点完成什么任务”的氛围，这才是价值所在。
八、从人才效能到双效能管理
新质生产力是高质量、高效能、强创新的，组织不仅要关注人才效能的有效性，还要关注组织效能，从人才效能过渡到双效能管理。关于组织效能，要着重关注组织能力、组织运营效率、经营结果和质量。
九、文化革新，破除官本位
要使人才轻装上阵，组织需破除官本位，强化技术引领和突破创新的组织文化，改变山头主义、官僚主义、腐败惰怠的陈旧气息，构建平等、开放、包容、创新、维权、利他和专业至上的文化氛围。文化问题是许多企业目前存在的根本问题，如果不革新，就很难形成新质生产力。
十、非物质激励，提高幸福生产力
目前，各界人士在研究新质生产力时，核心关注点是如何做事，鲜少聚焦于人。组织应考虑新质生产力对个人的影响与意义，让生产力发展的福利惠及每位员工，因此组织需强化非物质激励，进而提高幸福生产力。非物质激励有七种：目标激励、关爱激励、文化激励、游戏激励、荣誉激励、认可激励、发展激励。利用多种非物质激励形式给员工分权、分感受，员工的满意度会越来越高，工作才会越来越有劲头。同时领导要做公仆性领导，以员工为中心，激发员工潜能、乐于沟通、善于赋能。
