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集团管控典型十大问题：
（本期内容）
一、业务越做越多可业绩越来越平庸——构建差异化管控体系
二、下面看得清的问题上面却很模糊——构建市场化业务管控新范式
三、总是好的开始却不能有好的结果—— 建立优势转化与持续创新体系
四、鞭打快牛恁打不出真正的拓荒牛—— 构建市场化人才激励体系
五、制度和流程游离与组织之外—— 构建制度落地保障体系
（下期内容）
六、干的越多的人往往会感到越失落—— 构建科学考核与即时激励体系
七、为什么管理越来越丰满而业务却越来越苗条？—— 构建以利润为导向的管控转型
八、为什么管理管理越来越完善但效率确越来越低下？—— 实施流程效率提升工程
九、为什么涉及两个以上部门的事情就是难解决？—— 构建高效协同管理体系
十、为什么总是在选择总是在调整又总是慢半拍？—— 构建敏捷战略管理体系
一、业务越做越多可业绩越来越平庸——构建差异化管控体系
问题本质。此问题本质在于多元化业务发展缺乏针对性，且未根据不同业务板块特点选择合适的管控模式。
详细分析。在多元化业务发展过程中，集团可能存在盲目扩张的情况，未充分评估自身资源与各业务板块的匹配度。不同业务板块在市场竞争态势、技术要求、客户群体等方面存在显著差异，若采用统一的管控模式，必然导致管理失效。
例如，对于新兴的高风险业务板块，若沿用成熟业务的保守管控模式，会束缚其创新发展；而对于成熟的低风险业务板块，若采用过于宽松的管控模式，可能导致资源浪费和效率低下。
从管控模式来看，常见的有战略管控型、财务管控型和运营管控型。
▲战略管控型适用于业务相关性较高、需要协同发展的板块，集团通过制定战略规划和资源分配来引导业务发展；
▲财务管控型适用于投资型业务，集团主要关注财务指标和资本回报；
▲运营管控型适用于业务高度集中、需要严格控制成本和流程的板块。
集团需深入分析各业务板块的特点，如市场成熟度、竞争强度、技术创新需求等，针对性地选择管控模式，以实现资源的最优配置和业绩的提升。
解决思路。建立 "业务板块三维评估模型"，从市场属性（竞争性 / 垄断性）、成熟度（培育期 / 成长期 / 成熟期）、资源关联度（强协同 / 弱协同）三个维度分类，匹配差异化管控模式，形成 "战略聚焦 - 资源适配 - 动态调整" 的管控闭环。
实操路径
（一）业务分类评估
一是开发《业务板块评估矩阵》，包含 12 项评估指标（如市场份额增长率、研发投入占比、资产回报率等），每季度由战略部牵头开展评估。二是划定三类业务集群，核心主业（占比≤30%）、战略新兴业务（占比 20%-30%）、配套支持业务（占比≤50%）。
（二）管控模式适配
战略管控型（核心主业）：总部保留战略规划、投资决策、高管任命权，建立月度经营分析会机制，配置专项战略资源池（年度预算的 15%-20%）。
财务管控型（战略新兴业务）：实行 "目标责任制 + 跟投机制"，总部设定 3 年周期的 IRR（不低于 15%）、NPV 等财务指标，允许业务单元自主组建核心团队，提取净利润的 5%-10% 作为团队跟投基金。
运营管控型（配套支持业务）：推行标准化管理，建立成本对标体系（对标行业前 20% 企业），实施年度成本压缩计划（不低于 5%），通过共享服务中心集中采购、财务核算等职能。
（三）动态调整机制
一是建立业务板块 "进退转升" 标准，连续 2 年 ROE 低于行业均值 70% 的业务启动退出程序，新兴业务 3 年未达盈亏平衡则调整商业模式。二是每年度召开管控模式评审会，邀请外部咨询机构参与评估，形成《管控模式优化方案》报董事会审议。
二、下面看得清的问题上面却很模糊——构建市场化业务管控新范式
问题本质。核心是运用管控性业务的管理经验来管理竞争性业务，未能对市场化竞争充分的业务进行合理的 "放、管、服"。
详细分析。管控性业务通常具有垄断性、政策性等特点，管理重点在于合规和稳定，而竞争性业务面临激烈的市场竞争，需要灵活应对市场变化，注重创新和效率。集团总部长期管理管控性业务，形成了一套固定的管理思维和模式，在面对竞争性业务时，未能及时转变观念，过度强调管控，忽视了业务的市场化需求。
▲"放" 即下放经营自主权，让竞争性业务单元能够根据市场情况及时做出决策；结合子企业建设董事会的契机，推进建立以股权代表、股权董事/派出外部董事为纽带的治理机制。探索针对“5+1”项重点职权的董事会授权。
▲"管" 是要加强对关键环节的监管，如战略方向、风险控制等；一是强化战略引领，方向引领的战略管控，确保整理战略的实施；二是基于穿透式风险管控要求，加强一体化大监督体系建设、大风险体系建设。
▲"服" 是为业务单元提供优质的服务和支持，如资源协调、市场信息共享等。
如果总部不能正确处理 "放、管、服" 的关系，就会导致下面业务单元对市场问题看得很清楚，但总部由于管理模式的滞后，无法及时理解和支持，从而影响业务的发展。
解决思路。建立 "管控清单 + 赋能平台" 双轮驱动机制，明确竞争性业务的权责边界，通过数字化手段提升总部对市场变化的感知能力，实现 "精准放权 - 有效管控 - 深度赋能" 的有机统一。
实操路径
（一）制定《竞争性业务权责清单》
一是划分总部保留权（6 类 28 项），含战略方向审定、重大风险管控、核心资源调配等；二是下放经营权（8 类 45 项），包括一般投资决策（≤500 万元）、市场化薪酬方案（不超过总部核定总额的 15% 浮动）、常规产品定价（±20% 区间）等；三是建立负面清单（12 项），明确禁止性事项（如未经审批的关联交易、超风险敞口的金融衍生品交易等）。
（二）搭建市场动态感知平台
开发 "业务单元数字孪生系统"，实时采集市场数据（客户订单、竞争对手报价、行业政策等），通过 BI 系统生成《市场预警日报》，自动推送至总部高管。建立 "一线声音直达机制"，业务单元负责人每月通过视频会议直接向董事会汇报市场情况，设置 "总经理接待日"（每月第 2 周周四），一线员工可匿名反馈市场问题
（三）构建 "三位一体" 赋能体系
一是资源赋能。设立竞争性业务专项基金（年度营收的 3%-5%），用于市场拓展、技术创新，实行 "项目制" 审批，7 个工作日内完成评审
二是能力赋能。建立市场化业务人才库，与知名商学院合作开设 "竞争性业务领导力专班"，每年输送 50-100 名核心骨干参加培训
三是机制赋能。推行 "容错备案制度"，对因市场变化导致的非主观经营失误，经审核后可免除相关责任，每年备案不超过 3 次。
三、总是好的开始却不能有好的结果—— 建立优势转化与持续创新体系
问题本质。部分板块的发展优势不可持续，未能将优势转化为核心竞争力，技术优势也未转化为业绩，且曾经的强核心竞争力在近三年发展缓慢，集团缺乏有效的把控机制。
详细分析。一些业务板块在初期凭借技术创新、市场先机等取得了优势，但后续未能持续投入研发和创新，导致优势逐渐丧失。同时，集团可能缺乏对优势转化的系统规划，没有将技术优势与市场需求、生产能力、营销渠道等有效结合，使得技术成果无法转化为实际的业绩增长。对于曾经拥有强核心竞争力的板块，可能由于市场环境变化、竞争对手崛起、内部管理不善等原因，未能及时调整战略，导致发展缓慢。
集团需要建立优势评估和转化机制，定期对各业务板块的优势进行分析，制定针对性的发展策略，加大对研发和创新的投入，加强市场推广和品牌建设，同时建立风险预警机制，及时应对市场变化，确保优势的持续发展和核心竞争力的提升。
解决思路。构建 "优势识别 - 转化落地 - 生态构建" 的全链条管理机制，通过技术路线图、创新合伙人计划等工具，将短期优势转化为长期核心竞争力，建立风险预警与动态调整机制。
实操路径
（一）优势资源系统化梳理
开展 "核心优势普查工程"，从技术、人才、品牌、渠道四个维度建立《优势资源清单》，明确每项优势的专利数量、行业排名、市场占有率等量化指标；制定《优势转化路线图》，明确技术优势转化为产品的时间节点（如研发成果转化周期不超过 18 个月）、市场优势转化为份额的提升目标（年度市场份额增长不低于 3%）
（二）创新生态构建计划
推行 "创新合伙人机制"。与高校、科研机构建立联合实验室（目标 3 年内建成 10 个），引入外部创新团队持股（占比不超过 30%），共享知识产权；设立 "创新孵化基金"（年度研发投入的 20%），支持高风险创新项目，允许 30% 的项目失败率，建立 "创新沙盒" 机制，试点新技术的商业化应用。
（三）持续竞争优势保障机制
一是建立 "竞争优势衰减预警模型"，监测指标包括专利被侵权次数、核心客户流失率、新技术替代速度等，设置三级预警（黄色 / 橙色 / 红色）；二是每季度召开优势转化复盘会，运用 SWOT 分析、BCG 矩阵等工具，对优势板块进行动态评估，及时调整资源配置，对红色预警业务启动 "优势再造工程"。
四、鞭打快牛恁打不出真正的拓荒牛—— 构建市场化人才激励体系
问题本质。员工面临职业晋升通道堵塞、薪酬天花板限制，缺乏有效的激励机制，导致工作积极性不高。
详细分析。在集团内部，可能存在论资排辈、晋升标准不透明等问题，使得有能力、有贡献的员工无法获得合理的晋升机会，长期处于同一岗位，工作热情逐渐消退。同时，薪酬体系缺乏市场化导向，与员工的业绩和贡献不匹配，存在薪酬天花板，导致员工即使付出更多努力，也无法获得相应的回报。
健全职业晋升通道，需要建立科学合理的晋升标准和流程，注重员工的能力和业绩，为员工提供明确的职业发展路径；建立市场化薪酬体系，要根据市场水平和员工的贡献进行薪酬调整，引入绩效奖金、股权激励等多元化的激励方式，激发员工的工作积极性和创造力，让 "快牛" 不仅愿意付出，还能看到发展的希望，成为真正的 "拓荒牛"。
解决思路。建立 "多通道晋升 + 宽带薪酬 + 价值共享" 的立体化激励机制，打破论资排辈，让 "拓荒牛" 获得与其贡献相匹配的回报，形成 "能者上、庸者下" 的良性竞争环境。
实操路径
（一）职业发展多通道建设
设立管理通道（科员-主管-经理-总监-高管）与专业通道（初级专员-中级专家-高级专家-首席专家-技术/业务顾问），两类通道待遇对等。或设立“管理+专业+项目”三维职业通道。管理序列，设置7级12档晋升体系；专业序列，建立"首席专家-资深专家-专家"三级九档体系；项目序列，实施"项目合伙人"制度，重大项目利润的20%用于团队分配。
制定《岗位晋升评估标准》，管理通道侧重领导力、团队绩效，专业通道侧重技术创新、业务突破，每半年开展一次晋升评审，引入 360 度评估与外部专家打分
（二）市场化薪酬体系改革——实施 "宽带薪酬 + 绩效奖金 + 长期激励" 模式：
▲宽带薪酬。将原有 20 级薪酬体系整合为 8 个宽带，每个宽带设 20% 的浮动空间，打破薪酬天花板
▲绩效奖金。与 KPI 完成度挂钩，设置超额利润分享机制（超过目标利润的 30% 可用于团队奖励）
▲长期激励。对核心骨干实施股权激励（占总股本的 5%-10%），推行限制性股票、期权等多种形式
（三）"拓荒牛" 专项激励计划
一是设立 "创新突破奖"，对开拓新业务、实现技术突破的团队给予专项奖励（单个项目奖励不低于 100 万元），获奖团队可自主分配奖金（核心成员分配比例不低于 60%）；二是建立 "容错免责清单"，对在创新探索中出现的非原则性失误，经认定后不影响绩效考核与晋升，每年可申请 2 次容错备案。
五、制度和流程游离与组织之外—— 构建制度落地保障体系
问题本质。下属单位制度、流程落实不到位，制度流程设计不合理或监督不力。
详细分析。一方面，集团在制定制度和流程时，可能没有充分考虑下属单位的实际情况，导致制度和流程缺乏可操作性；另一方面，下属单位可能存在对制度和流程的重视程度不够，执行过程中敷衍了事，缺乏有效的监督和考核。
合理完善制度流程设计，需要集团深入调研下属单位的业务特点和管理需求，制定符合实际情况的制度和流程，并进行定期的评估和优化；
严格加强过程监督，要建立健全监督机制，明确监督责任，对制度和流程的执行情况进行定期检查和考核，对违规行为进行严肃处理，确保制度和流程能够真正落地实施，发挥应有的作用。
解决思路。建立 "制度设计 - 执行监控 - 优化迭代" 的闭环管理机制，通过制度适配性评估、数字化监控平台、流程再造工程，确保制度流程与业务实际深度融合。
实操路径
（一）制度流程适配性改造
开展 "制度体检专项行动"（配套优化内部控制体系，此外还可探索将风险、合规嵌入内控体系，推进“三合一”一体化体系建设），组织下属单位业务骨干成立评估小组，对现有 127 项制度进行逐条评估，重点审查制度与业务场景的匹配度（要求适配率≥90%）；建立 "制度简明化原则"，单个制度篇幅不超过 8000 字，流程节点不超过 7 个，废除重复交叉条款（目标减少制度数量 30%），制定《制度编写标准手册》
（二）数字化执行监控平台建设
一是开发 "制度执行数字看板"，实时追踪制度流程的关键节点（如审批时效、合规率、异常事项等），设置红灯预警（超期 24 小时自动预警）；建立 "制度执行积分制"，对下属单位制度执行情况进行量化评分（满分 100 分），与单位负责人年薪挂钩（每低 1 分扣减年薪的 0.5%）。【人力资源】关于在国有企业人力资源管理活动中的采用积分制的简析
（三）流程再造与持续优化
一是实施 "核心流程再造工程"，选取采购、销售、研发等 5 大核心流程，运用 DMAIC 方法（定义 - 测量 - 分析 - 改进 - 控制）或ESIA（ESIA流程优化法是业务流程重组领域的经典方法论，由清除（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（Automate） 四大核心动作构成，在系统性消除流程冗余、提升效率）进行优化，目标提升流程效率 20% 以上；二是建立 "制度动态更新机制"：每季度收集制度执行反馈，每年进行一次全面修订，重大业务变革后 1 个月内完成相关制度调整，确保制度始终契合业务发展需求。
